一、如何调整灵活减少库存压力，造成库存过高的六个原因与三大对策

（一）导致过多库存常见的原因有：

1、只考虑直接采购成本

买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营。

2、担心潜在的销售损失

生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。

3、客户取消订单

在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。

4、需求和库存管理体系不完善

很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高。

5、供应商的表现不良

供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险，供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。

6、产品设计变更或废止

库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商库存，很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。

（二）下面总结减少库存的三大对策：

1、把库存管理提高到战略高度

　建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

2、完善采购管理体系和采购策略

（1）高价值的零部件，可按需下单采购。

（2）中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货。

（3）低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量。

3、实施精益库存管理项目

对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。

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