前言：

有一名业务员，在企业干了二年多，底薪2500+销售业绩提成。今年市场不好，业绩下降提成少了很多，萌生转行之意，多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大，如果老业务员都走了，不仅会影响军心，更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低，这将危及公司的生存。迫于压力，老板纠结应该如何跟员工增加收入，那么选择加底薪、还是加提成呢？

一、加底薪与加提成点数的利弊分析：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

二、如何给员工加工资才是正道？

马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看，如果员工不能有更多、更好的表现，加工资就是不太可能的结果。但是，很多企业为了留住人才、稳定业务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成点数。

员工加薪必须遵守的八大规则：

1、我比过去做的更好；

2、我能满足新的更高要求；

3、我的岗位新增了价值点；

4、我愿意做更多的事情；

5、我能做出超出标准的结果；

6、我能做到支持公司业绩增长的价值；

7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；

8、我可以解决企业更多更重要的问题。

三、业务员的薪酬怎么加才更有效？

解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。

如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构：

1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

2、PPV量化加薪：让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

3、积分价值量化管理：打造激励无处不在、有创造力、正能量、快乐、融合的绩效文化。当业务员遇到拒绝、压力巨大时，充分发挥团队的价值，通过积分、奖券、激励的力量，及时给业务员输送能量。

4、OP合伙人模式：让有价值的业务员成为合伙人，不仅可以分享自己贡献的收益，还可通过团队业绩的壮大获得更多的收益。

5、股份股权激励：让优秀的业务员得到股份、让忠诚正直和高价值的业务员得到股权。合伙经营，共创未来，分享未来。

说明：当员工得不到更多短期利益的时候，可以拉长激励周期，现在的利益未来补。当员工个人业绩遇到瓶颈的时候，让他贡献自己的能力和经验支持新业务员、业务团队做大业绩，而他也可以参与剩余价值的分享。

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