他这一生，与资本斗，与体制斗。放过牛，扫过街，刷过瓶子，39岁攀上职业巅峰，成为上市公司的副总裁。又因功高盖主被踢出局；41岁东山再起，仅靠几个人，十几头牛，面对环狼虎伺，明枪暗箭。8年时间卷土重来，把销售额做到200亿，一举成为行业第一。他就是蒙牛的创始人——牛根生！

打铁还需自身硬

牛根生是苦孩子出身。不到1岁，就赶上大跃进、大浮夸，连树皮都没有吃的父母只好含泪把他送给一户养牛的人家。8岁那年起便和养母扫大街。更惨的是14岁那年养母去世，19岁时养父去世，彻底无家可归的他辗转到了伊利成为一名洗瓶工。1983年，厂里搞承包制。他自告奋勇承包一个加工车间，当年便将车间扭亏为盈并被提拔为销售经理；1996年研发生产伊利雪糕销量创纪录突破3个亿！使伊利成为“冰淇凌大王”，牛根生也升为公司副总裁。

伊利雪糕，遂成了伊利历史上一个重要转折点！

一山不容二虎！

两年后，牛根生发现工作阻碍越来越大，他找到了郑俊怀反应，从言语中看出了老大哥的不信任。此时，41岁的牛根生意识到深陷困局，之后选择辞职，在辞职的过程中，上演了一部商业版《汉献帝三请曹丕称帝》，这一次郑俊怀成了剧中的曹丕。

1999年，一个机会悄然到来。原先跟随自己打拼过的兄弟都被伊利免职，他们聚在一起，决心重新干起乳业这一行，而以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。

号令天下，八方支援

企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。1999年，牛根生蒙牛乳业的大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，陆陆续续有很多老员工也都过来跟他。

总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山。而仗义的背后是牛根生的舍得。当牛根生发108万年终奖时，他随即全部分给大伙；当单位奖励他18万时，他却用这18万给员工买车跑运输。

三大战役定乾坤

在乳业江湖利益格局基本形成的时候，蒙牛乳业的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。蒙牛不时经历广告牌被砸、牛奶被倒、牛奶车被半路拦截，收奶员被不明身份人员打伤等事件，甚至对奶源严防死守，打算将蒙牛扼杀在出生摇篮里。

第一战：以退为进

牛根生选择了忍让。他打不还手，骂不还口，没有奶源就自己养牛。他一次性拿出500万支持农民养牛，并保证兜底收购，立马涌现出了2万户养牛专业户。2001年，日收奶量突破200吨；2006年，5万养殖户已经养牛100多万头，蒙牛就成了中国收奶量第一龙头。

第二战：明修栈道，暗渡陈仓

为了解决加工牛奶的问题。牛根生采取虚拟经营模式。利用别人场地贴牌生产，打一枪换一个地方。

1999年2月，他和哈尔病一家乳品企业签订合作协议。将由牛根生团队接管这家公司。还没等竞争对手反应过来，蒙牛已经源源不断的从哈尔病发出。经过3年的鏖战，牛根生建起了自己的第一家工厂。

第三战是舍近求远，迂回前进

他绕过伊利、三元等北方主战场，在深圳开拓市场。当年，深圳销售额突破5000万，他又一鼓作气拿下了北京与上海两大城市。2001年销售额突破27亿，并以每年40%的速度递增；2003年人民记住“神州”5号的同时，也记住了“蒙牛”，网络上到处就是蒙牛与“神五”捆绑的身影。庞大的广告效应使得销售额突破40亿，2007年一举达到200亿。牛根生仅仅用了8年时间，就成为行业第一。 

2017年，蒙牛业绩全线飘红，全年实现收入601.56亿元人民币，同比增长11.9%，乳制品年生产能力达600万吨。净利润达20.48亿元。

财聚人散，财散人聚

牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学。他把自己80%的年薪散给了员工、产业链上的伙伴以及困难人群，他说：“食品行业本身是高风险行业，像我们这样一个不到7年的企业，必须在竞争方法、措施上有新突破，在管理制度上有新突破。通过股权激励，把我的钱给大家花，大家死心塌地地就为我干活，也源源不断地为我吸引优秀的经营人才。”

如今，单打独斗的时代已经过去了，团队的力量才是无穷无尽的。想要壮大团队就要留住人才，股权激励是吸引和留人的优质方法。股权激励的实施也有利于降低企业管理风险，推动企业快速发展。

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作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。