现如今各行业都在施行员工激励政策，员工激励政策正确适当的实施会产生意想不到的成果，而盲目的实施的话会事半功倍。需要找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点，那么如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点呗？

如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点1、奖励某一部门或某一个人，对其他部门或其他人可能就是一种处罚。某公司由于业绩比较好，总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳。我们加班加点的生产而得不到奖励，那么我们何必还那么卖力呢?于是在第二个月，公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这难道是企业进行奖励的目的?奖励激化了竞争矛盾，使团队的关系变得更复杂。

如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点2、 利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等会使团队中的关系变得复杂。奖励会鼓励、强化过去成功的模式，而丧失创新。得到奖励多的往往是窃窃自喜的的。奖励会让人们变得经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。

如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点3、奖励会让人不择手段。人性本恶，利益会让人不择手段。奖励是激励的一种。但奖励未必是最好的激励。从另一个角度来说，或许处罚才是最好的激励手段，必要的处罚能起到奖励所不能起到的激励作用。

如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点4、奖励的不均就会有人心理不平衡，心理不平衡就会抱怨、猜忌，失去工作动力，奖励平均主义，也一样，怎么奖励都不对，都不会满意，分配不可能完全的公平合理，势必会导致人人比较。

因此奖励需要改变方式：

如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点1、提升绩效管理水平。

年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，奖励员工去努力拼搏；一个期望值低(可望不可及)的目标，只会适得其反。

人只有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到奖励。在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

可以说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理可以为薪酬奖励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等奖励措施打下良好的基础，否则很多奖励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点2、薪酬奖励。

这是企业奖励机制中最易采用也最重要的奖励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不同，奖励效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平必须随工作量增加而递增，收入越高奖励成本越高(几百块钱他不在乎)；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样可以使平均工资水平下降。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还必须与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自己已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时可以使用浮动工资。

如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点3、“因人设岗”巧中取胜。

基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将合适的人放到(或兼职)合适的位置，既可以实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工能力，实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的奖励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是必须以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样可以提高效率，增强工作动机。还可以通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

如何找到员工激励奖励与惩罚的利益平衡点4、建立企业共同愿景与个人目标

让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和一定条件，确定晋升比例和名额。同时，帮助员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属提供指导和建议，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的企业员工培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的)。通过推行继任计划，既可以培养人才，让员工看成长的希望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职情况下工作不受影响。

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创业的道路有爬不完的坑，犯不完的错，关键是，你能否及时发现自己的不足，且从不放弃努力。努力到无能为力，老天就会为你打开一扇窗。

作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。