绩效管理体系是我们开展绩效管理工作的指导性文件，其明确的目标导向就像射击训练场的靶子，没有靶子，射击训练将无法进行，同样，绩效管理体系缺乏明确的目标导向，绩效管理工作就失去了开展的动力和方向，当然更谈不上绩效管理对战略目标实现的积极意义了。现实工作中，经常会遇到这样的现象，针对同一种工作结果，评价人与被评价人给出的分数大相径庭。出现这种现象的根本原因就是事先没有要达到的明确目标，结果评价人和被评价人各自根据自己对目标的理解给出了自认为公平合理的分数，由于双方认定的目标不一致，自然给出的分数就有差别了。

A公司的会议室里正在开每月例行的销售工作总结会。这不，销售总监老张正在与华南区大区经理老王就销售工作的完成情况进行争论。原来上个月定华南区的销售收入目标时，双方考虑到华南区是新进入的市场，市场销售的准确目标不好估计，所以经双方协商就把当月的销售收入目标定成了100万——130万这样一个区间。结果最终完成了110万，销售总监老张认为没有完成任务目标，应适当扣些绩效奖金，而大区经理老王认为超额完成了销售目标，应适当奖励些绩效奖金。这下，麻烦来了，究竟是按100万为标准还是以130万为标准，双方相持不下，结果不但总结会没开好，下个月的销售目标也不谈了，大区经理老王还扬言领导不讲信誉，自己辞职不干了。管理车辆的小常更是一肚子气，行政部经理给他的工作指示是“不要随便乱借车，把车辆保管好”，结果考评时小常被扣分数的其中一条原因是车辆有些脏，没有完全尽到保管好车辆的责任，但小常认为车辆已经很干净了，不应该因此扣分。这绩效工作开展的，不但没有提高员工的工作积极性，反而给员工添堵。显然这一切都是绩效管理体系考评目标不明确造成的。

从上面的案例中，我们可以看到造成员工对绩效结果认同不一的原因就出在了绩效目标身上，可见明确的绩效目标对绩效管理体系有多么重要，现在我们可以从以下三个方面来说说目标明确的重要性：

1.工作目标不明确，员工努力没方向。

我们在做绩效管理体系时，如果不能确定明确的绩效目标，员工就像在迷雾中行走，找不到绩效管理想要的方向。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们到底怎么做才算尽心呢？如果你是上述案例中的车辆管理员小常，遇到他的遭遇，你还会积极工作吗？你是不是也迷惑车辆到底什么样才算保管的干净了。

2.明确的目标促使员工产生工作动力。

如果绩效考评的目标明确而具体，那它就会像指挥棒一样，引导着员工向实现公司战略目标的方向努力。完成目标尝到的甜头与完成工作承受的压力就像胡萝卜加大棒一样，一边吸引着员工努力前行，一边鞭策着员工不懈努力。目标产生动力，考核给予压力，动力加压力促使员工勇于承担责任，乐于积极进取，努力提高工作绩效。上述案例中，销售总监与大区经理之所以意见不同，正是因为绩效考评销售额目标不明确造成的，工作动力没产生，员工怨气却来了。

3.明确的目标可以有效的支撑公司的战略目标。

公司的战略目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及，员工不了解公司的战略目标是什么，就不明白努力的方向是什么，迷茫中当然不会有工作积极性了。公司的战略目标只有明确清晰的分解到各部门，再由各部门明确清晰的分解落实到每位员工，才能得到员工的理解和支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标，进而实现公司的战略目标。所以只有基于公司战略的绩效管理体系中工作目标明确具体了，员工才有可能通过努力工作促进公司战略目标实现。

以上我们从三个方面讲解了明确的绩效目标对绩效管理体系的重要性，接下来我们再根据PDCA的绩效管理思路来说说如何建立以目标为导向的绩效管理体系，这里的P代表计划，D代表执行,C代表检查，A代表纠正

第一、P(计划）。我们在计划构建绩效管理体系时，就要树立起以目标为导向的思维方向，坚持按照公司战略目标分解到各个部门，再分解到每个岗位的思路去工作，让各岗位的考评目标明确具体，让考核行为不偏离正确的方向，使员工的日常工作行为始终服务于企业战略目标的实现。还拿上述案例中的销售工作来说吧，公司的战略目标是要两年内要做到河南省同行业老大，要实现这样的目标，其中一个条件就是今年的年销售收入必须达到6千万，这个6千万就是今年销售中心明确的绩效目标，销售中心首先把6千万的销售目标按月分解，每个月任务量是5百万，然后根据每个大区的具体情况，把5百万的任务分给每个大区，假如华南区分到了100万的任务，大区经理又根据每个业务员负责的市场情况进一步分解销售任务，结果销售员小林分到了15万的月销售任务，那这个15万就是当月考核小林的明确工作目标。

第二、D（执行）。在绩效管理体系实施的过程，我们同样要坚持以目标为导向，发现一切偏离目标的日常行为都要及时制止，保障员工的一切日常工作行为都是为了实现既定的绩效目标这一宗旨，这就是常说的过程管理。

第三、C（检查）。检查就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。在检查的过程中，我们判断结果的好坏，依然要坚持以事先设置的绩效工作目标作为考评的依据。这也是我们常说的结果管理。

第四、A(纠正）。纠正对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，对失败的教训也要总结，引起重视，对于没有解决的问题，提交给下一个考评周期处理。我们在做结果处理时，要从两方面考虑，一方面要考虑是不是设置的绩效目标不合理，是否需要在下一个绩效考评周期内做调整，当然这里的调整分向上和向下两个方向调整，另一方面需要考虑员工对绩效目标的理解是否存在偏差，是否需要安排针对员工的进一步绩效培训。

在建立新的绩效管理体系时，不但要认识到建立以目标为导向的绩效管理体系的重要性，而且要明白要建立以目标为导向的绩效管理体系时，就要树立目标导向这种思想意识，并在这种思想指导下开展绩效管理工作，无论是在做绩效计划、实施绩效计划，还是在检查分析绩效和处理绩效实施结果时，都要牢牢抓住目标导向这个中心，只有这样，你的管理管系才有强烈的导向性和激励性。

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作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。