导读：

给职业经理人发的是固定薪酬，是他在为老板打工，还是老板在为他打工？

案例：

老板王董找到高管何厂长，帮他打理一间新厂。何厂长有一定的工厂管理经验，但是产品差异很大，他到岗后适应和融入的都不太好，工厂连续亏损超过一年多了。

产品的品质也存在严重问题。他们的产品供应给华为、中兴等企业，华为的质检比较严格，新厂退货率一度达到20%多，而老厂的退货率最高也没超过5%，这直接影响到华为的合作评价，危及工厂的生存。

这位何厂长月薪固定8千，在乡镇企业不算高，生活过得去。他按照老板的指示、要求用打工的心态每天机械的完成工作任务，遇到问题首先想到的不是解决方案而是找到合适的理由，遇到挑战更是推卸责任不愿承担。

请这样的高管，最累的当然是老板王董。辛辛苦苦将创业积攒下来的几千万再背上银行贷款投资办厂，请职业经理人帮自己打理经营。结果每天最晚走的是自己，出差在外还在跟踪厂里的工作，要何厂长提供报表、计划、预算，他总是马虎了事。永远都是讲过程、表决心、说困难，一面对结果就开始推拖、借口。

马云曾经打了一个形象比喻：老板与职业经理人去深山打猎，看到一只大老虎，职业经理人冲上去打完枪，老虎没死扑将过来，只见职业经理人把空枪一扔拔腿就跑。而老板无路可逃拔出刀来与老虎拼命。马云告诉我们一个道理，职业经理人将职业当作为一份工作和谋生的工具，而老板却是将事业视作自己的孩子和生命。

但何厂长将问题的根源归结为新厂问题就是多，需要磨合和调整。而老板王董想新厂都快要跨了，何厂长说还要磨合！

问题是，新厂跨了跟何厂长有多大的关系呢？

大不了他拍拍屁股走人，但是亏损和倒闭的责任全部要由老板自己承担。

王董还发现很多不对路的情况，比如，公司缺乏人才让他招聘，总是招不来人，然后各种理由，最后还逼着老板将很多岗位的工资都加了一遍，实际上王董曾经对比过周边厂的薪酬水平，得出的结论是工资中等偏上的。

没有不想涨工资的员工，没有不想多赚利润的老板。可是，员工都涨了工资，不就增加了公司人力成本，相应就会减少企业经营收益了吗？

传统的薪酬模式下，员工工资越高，企业利润就越少，员工和老板的利益是对立，所以老板心里不太愿意给员工加薪。但是企业里拿提成的业务人员，他的薪酬越高，老板越开心，那意味着他带给了企业更高的价值。所以真正的问题，不在于员工收入越来越高，而是员工的价值并没有随之提高。

于是，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要素高度一致，即以绩效定薪酬。

在设计绩效薪酬时要做到：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

薪酬设计要做到"四化"导向：

1.    激励多元化：按周期、按三线目标（保底线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。

2.    层次差异化：按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱力，但决不能成为唯一动力。

3.    双向扩展化：由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。

4.    未来价值化：除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。

3+1目标管理

薪酬制度如何做激励？

在做绩效薪酬设计时，员工的工资收入应该和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。

薪酬绩效设计理念：将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与员工利益相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。

一般一个岗位的考核指标（K指标）有6~8个，越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标"定量为主，定性为辅，先定量后定性"的原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

产值面与价值面相接合原则。一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。

附：常用指标

§  指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

§  指标是具体的且可以衡量和测度的。

§  指标是企业与员工共同商量、沟通的结果。

§  指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，正所谓问题在哪里焦点就在哪里。

§  指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。

§  指标将员工的工作结果与企业的远景、战略相互连接，使员工绩效与企业的整体效益直接挂钩。

§  指标让员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

§  指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

指标可以通过以下几个方法快速的选取出来：

1、SMART原则，清晰明了的数据与标准。

2、BSC平衡记分卡，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡。

平衡记分卡的设计包括四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

3、鱼骨图分析法

问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚。

设计步骤：

1、岗位价值分析：

岗位价值的四个核心：职责、价值、成果、时间！

2、选取6-8个指标：

一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。

3、权重：价值分割，薪酬分块

越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

4、历史数据分析：

我们必须学会尊重历史数据，就像员工经常会说，我去年收入是多少，希望今年收入能增长多少。懂得分析历史数据，就是在聆听数据背后的数据，它会清晰准确的告诉你，过去一年或几年我们的经营与管理中，有哪些做的很好？有哪些出现了问题？

5、选定平衡点：

平衡点顾名思义，就是平衡企业与员工的利益，切记不要做成KPI的高目标、高要求。

6、套算、测算

进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

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