在近年的金融危机中,我国的科技小微企业往往首当其冲受到重创。其中重要原因除了资金问题便是人才问题。本文从员工管理的角度,提出管理和激励各类员工的可操作性方法,以便吸引和留住优秀人才,提升科技小微企业核心竞争力。

科技小微企业员工管理分工激励

近两年全球性经济恐慌带来了去泡沫危机,随之而来的以南美国家为代表货币急剧贬值,给全球经济蒙上了令人窒息的阴影,众多企业在金融危机中摇摇欲坠甚至被淘汰。在我们所熟悉的企业里,有不少于十家在2015年进行了重组、破产甚至用非正当手段关门走人。而其中基本上全为科技小微企业,产值少于五亿,或员工规模百人以内。为何每次金融危机首当其冲撼动的是科技小微企业,科技小微企业如何更好地提升竞争力,这是一个非常具有现实价值的研究课题。

一般来讲,科技小微企业的员工可分为三大类:高层管理人员、普通管理人员、一线工人。其组织架构简单,远没有大企业或国企背景的架构庞杂。

一、对高级管理人员的管理

科技小微企业讲究快速高效执行,所以高管人员不宜过多,以家电制造业为例,高管可划分为总经理、副总经理、总经理助理。管理的精髓是在规则明确的基础上充分放权,给予信任。所以,公司董事会确定了组织架构之后,要做的就是分工和激励两项工作了。

1.分工。一般副总直接向总经理汇报,分管技术开发,品质,生产制造,采购,仓库等不同部门。分工之后,由副总直接管理各部门长。

2.激励。科技小微企业需要在信任、放权上给予高管足够的空间。同时,董事会与高管的关系要上升为共同铸造持续发展平台的合作关系,而不是单纯的雇佣关系。释放干股是目前科技小微企业较普遍的激励办法,简单务实有效,值得真实使用。在此,需要强调“真实”的意思:目前,众多科技科技小微企业释放了干股,但每到年底实际核算经营数据、提取利润的时候,大股东普遍会加入个人感情判断或者在利润数据上做点手脚,直接导致干股激励失去原有的意义。使用干股激励,一定需要企业家的大格局眼光和胸怀。

二、对普通管理人员的管理

现实中,在定岗定责的前提下,普通管理人员普遍追求三个目标,一是工作的快乐感,二是业绩,三是收入。

1.工作的快乐感。科技小微企业需要明确的定岗定责,虽然大部分岗位职责因人手限制显得繁杂,但也应提前在工作职责中予以明确。适当组织各部门间的交流和外出拓展。除了规则,科技小微企业更需要有足够的人情味来凝聚团队,这有助于员工释放工作过程中因遭遇各种“不规范(不及大企业规范)”操作产生的怨气、增进理解,也有助于各种制度的落地执行。

2.业绩。不单是销售部门,每个部门都有业绩可以进行考核评估。例如,技术部有项目开发进度,开发效果评估;采购部有成本评估,交货及时率评估,来料品质合格率评估;生产系统有下线率评估,直通率评估,生产事故评估等等。所以,针对业绩的管理,高管人员要重点思考三个问题。第一,协助部门负责人制定岗位职责;第二,与相关部门定期沟通,直接参与到相关部门的工作进度查询。查询不是目的,是为了发现部门员工所遇到的难题,高管和部门负责人要做的是帮助员工排除困难,向公司争取资源,让大家感受到在一个平台上同舟共济的氛围,有了这种感觉,不但容易出业绩,还有助于增加工作的快乐感。第三,建设发展平台,促进员工成长。高管要有一定的胸襟,给有能力、有执行力的核心员工更多空间,必要的时候,通过补贴等方式直接进行激励。

3.收入。普通管理人员的激励最好与企业的营业额与净利润挂钩,不宜在基本工资上给予太高的投入,重点应该放在年终奖励。科技小微企业对人员的考核往往是非系统化的、不全面的,因为科技小微企业把主要的资源放在产品开发和市场管理上,不会在考核上投入太多资源和精力。所以,对普通管理人员最有效的收入激励是:基本工资加年终奖金。比较有效、使用广泛的激励方法是,明确在完成总营业额指标的前提下年终奖总额为净利润的一定比例(视企业的实际利润率而定),这样可以产生三个直接效果:一是员工积极性更加高涨;二是增加凝聚力,因为年终奖会由高管直接给予确定,从而间接地提升了高管的权威;三是直接增加了核心员工的收入,可以留住对企业有价值的核心人才。

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