由于缘分或者其他各种各样的原因，创业者之间有时候往往需要选择合伙创业。合作伙伴在开始的时候往往不是朋友就是亲戚或同学，在刚开始的时候均是因为共同的目的和彼此信任，走到一起来进行合作经营一个项目罢了。

刚开始的时候，小编看到很多合伙制公司，往往在事情上仅仅是口头表述约定，各位合伙人的态度往往是比较简单的，我们常常看到投资者比较多的说什么就是什。在现实中，就是遇到了有分歧的地方，为了哥们义气或者大局均是不了了之。

同时合伙开公司在刚开始的时候并不是一帆风顺的，经常会遇到一些问题，真是出一些问题的时候，即便是真兄弟也是很难达成一致的（比如说真功夫）。因此，小编在这里建议，就要按照我们俗话所说的去做可以避免这样不好的事情发生：亲兄弟也要算明账。在创业时，需要将各种规则都要落实在书面上，尤其是让合伙人最敏感的是分红喽！这样就会让企业健康持续地发展下去，出现利益争执时也不会手忙脚乱。不管你们的感情如何坚定，签协议是必须的，这与脸面信任无关，而是为了大家更愉快长久的合作下去，这是一种负责任的态度！分红协议怎么写？（法律层面有《公司法》，店家间的合作法律并未强行规定如何分红）

我的理解说包含4个要素，分红依据、分红比例、分红时间、分红方式。

1、分红依据

既然是分红，肯定是拿利润分，本金是不能动的，分红需要依据！

比如，分红的依据是大家签订的合作协议，严格按照协议进行分红！

比如，两个人合伙，现阶段未达到约定的分红条件，但是两个人都有意愿分红，签订一个补充说明进行分红，这个补充说明就是依据！

在比如运营过程中某一方有突出贡献，另外一方同意奖励对方5000元，有书面文字，分红的时候对方就可以多拿5000元，书面文字也是依据！

2、分红时间

也就是什么时候分，达到什么条件才能分

第一种是以自然时间分，按每月、每季度、半年，一年这种分，比如互相约定每个季度末最后一天分红，时间没到不能分

第二种是达到多少金额分，比如互相约定当利润总额超过5万以后就可以分红，金额不到不能分，达到5万的具体时间是变动的

第三种是以项目周期为时间，一个项目完成了，把这个项目的利润拿出来分，具体时间也是不定的！

除了以上常见的三种情况外，根据不同的行业特征，大家可以约定分红的时间和条件！

3、分红比例

这里面有2个重要的比例

一是分红的总金额可能不是全部的利润，你们希望留一部分放在资金池中，用来抵抗后期风险和发展需要，约定分红每次只分总利润的80%，当资金池达到一定金额后，每次分红可以分配全部的利润！

二是合伙人之间分的比例，一般来说是按照占股的比例分配，比如你们之间的占股比例是6:4，那么分红的比例也是这样，当然也可以约定，但是话要说在前头，写到合作协议中去！

4、分红方式

最常见的是资金的方式，某些特殊的行业分红可能是实物和其他

资金的分红最好是以转账的方式进行，这样会有记录可查，如果是现金方式，要一式两份写清楚时间、金额、分红依据等，双方签字留档！

我再来说下，一般中小生意合伙的个人建议！

1、不管是几个人合作，平均分配股权最不稳定，建议选择一个能人占股最大，其他人主要是配合！

2、股份也是有区分的，比如有些投资人只分红，没有决策权，这种既可以留住核心人员也可以杜绝他不懂行瞎指挥！

3、假如两个人能力互补，A懂产品，B懂营销，那么在产品上给A决定权，营销上给B决定权，即使最后错了，也不要互相抱怨，谁都会有失误，既然合作了，你就有承担对方失误造成后果的责任！

股权激励是现代公司制企业以公司股权为利益载体，借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模型，股权激励使企业与员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，它是信息经济时代人力资源资本化的具体表现。但是股权激励又是一个复杂的系统工程，在方案设计的实施过程中，不但要兼顾各方的利益，采用灵活有效的手段来避开障碍，清除认识上的误区和规避可能存在的各种风险，而且更要树立依法实施的意识，只有这样，股权激励计划才能真正让企业和员工实现双赢。

股权激励是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排。选择最有效的激励模式，设计好考核的指标，制订绩效考核指标原则，是股权激励过程中必须遵守的三大法则。

1.选择最有效的激励模式。

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其实，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。

实践证明，若管理者应用了不符合客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果。从实践来看，一般选择物质激励、精神激励、情感激励这3种模式。

物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等。负激励，如罚款等。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高。例如，在发放奖金上，很多企业仅仅依靠月终一次，年终一次的发放资金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励恶性循环中，根本无法达到激励效果。

企业要通过物质奖励，调动员工积极性，就不能把奖金与工薪放在一起发，这样就把工作应得的和额外奉献混为一谈，员工不一定会有受奖感受。在现代企业中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动员工的创新意识，鼓励员工的创新行为。

首先，物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障，因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度的保障。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。例如，物质奖惩标准在事前就应制订好，并公诸于众，且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。

此外，物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。研究发现，一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。

物质激励自身也存在一些缺陷，比如会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展等。相比之下，精神激励则是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里着重论述目标激励、工作激励、参与激励和荣誉激励4种。

企业目标是企业凝聚力的核心，体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。进行目标激励时，首先应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效益的提高息息相关。这样，员工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。

工作本身具有激励力量。人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。进行工作激励时，为了更好地发挥员工工作积极性，要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给员工一种自我实现感。

研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。

2.设计好考核的指标。

绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等。

绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：

S即Specific，意思是明确的、具体的。指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。

M即Measurablec，意思是可量化的。企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。

A即Attainablec，意思是可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。

R即Relevant，意思是实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T即Timebound，有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

3.制订绩效考核指标遵循的原则。

制订绩效考核指标的时候，要遵循这样一些原则：

（1）应与企业的战略目标相一致。

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋予战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

（2）应突出重点。

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

（3）应该素质和业绩并重。

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

（4）重在一个“适”字。

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

小结：

在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。

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