1、首先，这是个很麻烦的问题，它的麻烦在于：A 中高层管理岗位的人，岁数都大了，思维模式不好扭转，行为习惯不好改变，所谓技术出身，是有影响的，但不是决定因素，最主要的决定因素是意识和文化，最根本的促成原因是历史和环境； B 这个问题是长期形成的，也是自然形成的（在自然的系统作用下），他的解决（如果方式方法得当的话），也一定是需要时间和系统规划的，而企业有日常事务，也在快速成长，未必能有投入巨额精力和时间的魄力和决心——毕竟业务还在那里摆着呢。

2、这也是个很常见的问题，许多企业在做大做强之前，都是一心做业务，以人治提高效率，以法制加强控制，但往往忽视了机制、规则对企业人员心理、习惯、意识、方法取向的影响，也就是忽视真实文化的建设和管理。
　　3、意识和习惯的问题，是个很不好解决的问题，它就不是人力资源部门能够解决的事，更不是靠培训能够解决的问题。人力作为一个职能部门，没有这样的执行力，连你们的老板，也未必说什么大家就能真正的接受并执行，何况人力呢？而且这种问题是很难摆到台面上说的，摆上来也谈不透，别人还不爱听，人力的头也就和其他部门的头平级而已。

关于这方面的问题，我建议你看一篇文章，名为《洞悉现状，走出文化建设的误区》，其中对一些基本问题的阐述，可能有助于你理解和参考如下的建议方法：
　　最好不要把这个事当成人力资源的事，也不要把它当成培训能解决的事——除非没办法；要把老板拉下来，以老板为支持，推进如下的系列工作：
　　1）进几个懂管理的新人——通过他们来掀起或激起一点点改变、改进的浪花；
　　2）培训——主要是针对管理意识、管理能力的培训；这种培训不需要考虑行业特殊性，管理是相通的，那些非要细分的，大多概念的意义大于实际意义；不仅要有培训机构的培训——外来的和尚好念经，还要有有威信的内部人员主持的培训，他们至少应该是副总级的，最好是董事长——他会很有针对性。培训完成后，要有相应的考核、答辩和制度调整。
　　3）活动——包括拓展活动和交流活动，哪怕就是一起出去玩玩，做做游戏，拉近距离。你就是网上搜索，也能找到很多不错的活动或游戏，如“拓展游戏”。
　　4）机制改革——把部门管理的成效，尤其是员工的满意度和投诉率，纳入绩效考核的范畴；
　　5）树立一些榜样和典型，比如搞一次无记名调研，同结果最好的部门，当榜样，奖励，统计结果最不好的当典型，批评。
　　总结起来，既要给你的对象以动力和兴趣，更要给他们以压力，而为了能实现这些，则需要你们把此类工作，尽力动员上升到公司战略的水平。
　　注意：
　　1、系统的工作一旦开展，最好能够保证一段时间的持续性和密集性，今天搞活动，明天来培训，后天拉出去玩，变着法的折腾他们，否则可能是会有表面的效果，但不会在实质上解决问题。
　　2、系统的工作，你一定要渠道公司高层的支持，尤其是实际的决策人的支持，即董事长或总经理，最好把董助或总助拉下水来，他们的执行力都是较强的。
　　3、你要是不想惹麻烦，应付差事而已的话，那就量力而为吧，上述建议中，可能得罪人的少做点。

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创业的道路有爬不完的坑，犯不完的错，关键是，你能否及时发现自己的不足，且从不放弃努力。努力到无能为力，老天就会为你打开一扇窗。

作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。