奖金制度，是销售战略的物化。如果你发奖金的时候，是心不甘情不愿的，那就是奖励制度需要修改的信号。奖金制度不是管理的全部，只是管理的一个部分。另外，奖金毕竟只是一个外在刺激，把外在的刺激内化变成自我驱动，是奖金政策高明的一种表现。

要什么，就奖励什么

管理上的一个常识是：要得到什么就衡量什么，衡量什么就得到什么，得到什么就该奖励什么。

作为一线经理，我们往往不会为自己的团队单独设置奖励政策，但是透彻理解奖金系统里面的逻辑，就是透彻理解公司的战略，也就更容易贯彻这个政策。

指标达成率，是奖金制度常见的一个奖项。

达成率与两个变量相关，即实际销售与指标。这个变量对于你所拥有的市场规模和市场成熟度的关联不大，即无论在新兴市场还是成熟市场，无论基础销售大还是小，你都可能拿到同样多的奖金。这个奖项好处在于，新产品或新市场会得到团队的有效关注，市场分配容易调整，团队容易扩张；缺点是指标分配难度大，人们即使做更小的市场，更少的产品，也不吃亏。

增长，是奖金制度另一个奖项。

增长，是一个重要而且复杂的考核项目，需要定义清楚。有的是和去年同期相比，又叫同比；还可以和上一个奖励周期比，又名环比；可以是增长率，也可以是增长值。无论是哪一种，鼓励增长所带来的效果都很显著，尤其是新兴市场。缺点是对成熟市场的关注不够，因为销售基数大，增长率不会大；另一个缺点是增长率的计算，在流动率较高的团队，尤其是市场经常需要调整的多产品团队，计算起来比较复杂，可比性也小。

销售贡献，即实际销售的大小更是常见的奖项。销售越多，奖励越多。同样的完成率，销售额不同，奖励悬殊很大。这个奖项鼓励人们多拿市场，多揽产品，因为这样总体销售额会高；缺点是市场调整的难度大，团队扩张不易，因为销售人不愿意把手上的产品或市场分给新来的同事。

另一个奖项是投入产出。这在常识上非常正确，毕竟销售是为了赚钱。但是这个奖项的计算会很复杂，而且会引发管理上的短视。所以，更多的销售团队把资源投入放在奖励制度之外，靠预算制度来管理短期和长期的回报。

团队很少只是设置一个奖项，指标达成率往往是必选的，同时选择增长率或销售贡献比较常见。为每个奖项设定不同的权重和奖励范围。一个奖励系统的核心部分就可以基本确定了。

如果你的团队只销售一个产品，那么以上的奖项无论是设定还是执行都很容易理解和掌握。一旦涉及多产品管理，尤其是处在产品生命周期不同阶段的多产品管理，情况就会突然变得复杂起来。于是各种各样的捆绑政策，就会把原本清晰的奖励制度弄得面目全，难以辨认。但是只要知道这些基本的原理，再复杂的奖励制度也能理出个头绪来。

除了定量的奖项以外，为了规范团队的价值观，很多公司还设定一定比例的定性的奖励制度。主要有纪律方面，比如报告制度，客户信息更新制度，技巧和知识的掌握方面等等。这要靠一线奖励打分或评估得出结果。

在实际工作中，定性部分的考核往往成了走过场。比如对那些业绩好的同事来说，一线经理不忍给低分，果真不好怎么会取得好业绩呢？对那些业绩不好的，本来总体奖金就低，还不“照顾”一下，况且业绩都不好了，销售人在这些方面也会格外用心。

一个公司想要什么，就去奖励什么；反过来，你设定了奖励制度，对想得到什么就已经表明了态度，对于那些奖励制度之外的没有得到的部分，也就不必抱怨。

奖金制度的每一份奖励计划都有其独特的假设

研究一个公司，或者一个团队，最直接的莫过于研究他们的奖金制度。每一个奖金制度都明确无误地表明了团队考核的关键业绩指标以及它们之间的重要性次序。

不要被“假设”这两个字吓倒。只是想说明每个奖励制度背后都有一套逻辑。理解了这个逻辑，才能更好的执行奖励制度。这对一线经理非常关键，透彻地理解一个奖励制度，尤其是新调整的奖励制度，在日常沟通中会非常得心应手。当其他销售团队还在抱怨的时候，你们团队已经积极地做出相应的行动计划；当别人还懵里懵懂的时候，你们团队已经可以呈现并分享新制度的好处！

奖励制度是明确的风向标。例如奖励增长，一定是假设业绩有增长的空间——要么是从竞争对手那里“切”更多的份额，要么是把整个的“蛋糕”做大。无论是哪些情况，这都提示你们团队，什么样的资源可以申请，也容易得到批准，什么样的行动会得到鼓励。团队能够快速响应，都是因为奖励制度的明确提示。

再如某个产品的权重大，就是提示这个产品的战略地位。带领团队迅速行动，为这个产品的在市场上攻城略地，为这个产品培养一批忠实的客户，为这个产品的市场开拓提供范例，成为其他团队学习的对象。我经常听到团队领导愤愤不平地回顾往事，诉说自己的团队曾经在已经退市的产品上做得多么出色，可是他的整个团队已经在公司的战略“弯道”上被甩出好远。“一将无能，拖累三军”，可不要让你的的团队跟着你受委屈！

准确无误地向团队解释奖金制度和奖励计划

一线经理能够明白无误地理解整个的奖励制度以及背后的逻辑是一件很重要的技能。预见团队可能的反应和问题，并且能够用毫不模糊地方式解答。需要记住的是，奖励制度本来是激励团队的，如果不能起到激励作用，一线经理要负责的。

很多一线经理误以为奖金制度的解释工作是人力资源，或高层领导的事情，理所当然的理由是：谁制定，谁解释。所以，当团队里有人抱怨新奖金制度的时候，也顺理成章地推到“高层”那儿，像是不关自己的事。

在团队的眼里，一线经理就是管理层。你没有任何理由不明白，就算不明白，替他们弄明白也是你的职责所在。让高层出面解释奖金制度不是不可以，但是这不能成为你不知道如何解释奖金制度的理由。

所谓解释奖金制度，还不如“销售”奖金制度来的更实在些。要想销售这个奖金制度，就要彻底了解这个制度。有以下几个关键点是必须要掌握的。

A） 这个奖金制度的总体预算是怎么计算出来的？比之前一个版本，这个总体预算是增加，持平还是减少？人均奖金预算是增加，持平还是减少？

B） 假设总体预算没有变化，那么在新的奖金制度下，一定是有人拿得更多，有人拿的更少。到底什么样的人会多拿奖金，什么样的人会少拿奖金？

C） 决定一个人奖金多少的因素是哪些？有什么变化？它们的权重又有怎样的不同？

D） 每个人如何预估自己的奖金所得？他们能否根据几个已知的数据提自己大体算出奖金的多少？

一个奖励制度出台，总有人喜欢，有人不喜欢。这也正是奖励制度的目的，本来就只是让一部分人得到额外的奖励，如果全部都满意，就变成福利了。所以，一线经理需要确保的是每个人都清楚无误地了解奖励制度。解释的是规则，而不是讨好；解释的是意图，而不是操作。

用管理来弥补奖金制度的局限

奖金制度只是管理的另一个工具而已，有它的局限性，很难涵盖管理的每一个方面。这个局限性需要通过管理来弥补。

无论奖金制度多么完善，总有漏洞，也总有局限的；奖励制度，作为一个管理工具，无论多么强有力，也不能替代管理。

那些一旦出了问题，就希望修改奖励制度的人，如果奖励制度迟迟没有如愿修改，就大加抱怨的经理人，是管理上的幼稚表现。

不交报告，如何惩罚？其他奖金制度里没有规定的行为，下属不做怎么办？开会不积极，把玩手机，说了不改，经常迟到，言语上怠慢等等，难道都要奖励制度来规范？那样一来，奖励制度承载的压力是不是也太大了？

做自己的教练不是所有行为都能够用奖励制度来规范的。遇到奖励制度不能涵盖的问题，第一个反应不是责怪奖励制度，而是要从管理方法上，甚至自身的行为举止上寻找根源。当这种努力到了一定的力度，你的团队就会形成一种独特的文化，这种文化甚至不因为你的在场与否，持续地起着规范团队成员行为的作用。

确保计算奖金的数据有可靠的来源

这似乎是多余的提醒，是常识。可是往往最常见也最不容易出问题的地方，出了问题就是严重的。

计算奖金的数据是怎么来的？这个数据处理的具体流程是怎么样的？这中间，谁在收集？谁在处理？谁在计算？谁在审批？各个环节的时间段是什么？身为一线经理，可不能把以上这些问题当作多余的问题。这事关公正与否，准确与否，对团队关心与否。凡是涉及团队荷包的事情，最好不要把它当小事。

如果你们公司的所有销售数据都是从网上查阅的，看似客观公正童叟无欺，可是错误的环节可能出现在数据输入的时间和失误。不要对这些环节掉以轻心，是对团队负责的一个态度。如果部分的销售数据需要人工采集，那么负责采集数据的人很可能为了赶时间在月底就开始采集，也有可能漏掉最有一两天的数据，而这部分数据又不会出现在下个月的报表当中。

更不要说在中间的数据过程可能出现的任何笔误或输入错误。这么做出了确保团队拿到该拿到的奖金，还是为了对团队销售活动的效果评估减少误判。因为一个销售活动成功组织，却没有见到相应的效果，无疑是对继续组织类似活动的一个打击。

在销售数据上，一线经理表现出的任何精明都是值得的，也是受团队欢迎的。这也是假数据假业绩制造者的无形威慑。团队中，再苦再累再努力都不怕，再大的困难也不怕，就怕努力了半天，还不是人家一个假数据得到的夸奖多。数据不实，是对团队很大的打击，一旦出现就要从各个环节进行围堵。这也是一线经理的重要职责。

行动建议：

设想一下，如果在团队中不设销售指标，什么样的奖励机制能够保证团队还能最大限度地增长业绩？如果没有奖励机制是否有更好的激励制度来激发员工动力和积极性呢？扫描下方二维码，或搜索微信mayi8746，咨询指导老师寻找答案 ^_^