生产单位如何调整库存结构——降低库存

1、指标分解落实

（1）对库存的数据进行固定，以2008年年底的库存数据为基准，由计算机室协助进行锁定导出，以此数据为准进行指标分解。

（2）根据最后实际出入库记录时间进行库存划分，把2006年之后采购但已经超出财务规定积压期限的物资，设定为“新增积压库存”

（3）根据库存物资采购入库的最后记录时间，把2006年之前采购但仍未出库的物资，设定为“长期积压库存”。此部分的物资主要包括工具类、燃烧器等大宗物资，是由于当时特定市场环境而形成的库存，基本没有出过库，并且金额相对较高，处理方式需要联合各部门集思广益。

（4）针对生产常用、出入库频繁，同时尚未超过财务规定积压期限的物资，将其设定为“日常采购物资”。

2、责任分工管理：为了改善这种状况，按照指标分段管理办法中的各段指标，对应确定责任部门、处理责任人及处理措施，理顺并明确了工作流程及处理措施。

（1）针对长期积压库存部分。该部分库存时间过久，采购原因无法确定，并且库存物资的状态不明确，因此，成立积压库存处理小组，对库存物资的实际情况进行一一确认，根据实际状态重新进行库存区分，并依此制定实施措施，理顺处理流程。

（2）针对新增积压库存的部分。在这部分物资的处理责任划分上，主要分成三步走：

①变采购主责为联合责任制，由资材部根据2008年12月末的库存数据，对应进行原因分析，并且明确责任部门，采购错误造成的由资材部负责；设计错误造成的由技术部负责；合同变更造成的由营销部负责。

②由对应责任部门进行原因确认，并落实处理办法及处理计划。

③责成生产管理部作为监管部门根据指标每月进行监督考核，并形成报告。

3、针对日常采购物资部分：主要分为已有库存及每月新采购物资的控制，根据其库存具体情况，分别采取了三项对应措施：

①对已有库存部分根据重要程度实施ABC分类法

②对每月新采购物资的责任分工

③由生产管理部对采购员的库存原因说明进行汇总，并对说明情况进行一一核对，结合整体的库存情况及分析内容，编制月度库存分析报告，对当月采购物资中存在的问题点进行说明，并提出改进措施，以确保其得到有效的落实。

4、推进实施的过程中，理顺并建立合理的工作流程

①库存成品改造时，由生产管理部发布改造通知流转单，技术部接单后，签署处理意见，明确标出可用件与不可用件，品质部对改造部件进行质量确认，签字后报财务部审核批准

②试验用件以及其他用件退库时，由责任部门填写退库申请单，部门领导签字后提交品质部。品质部确认质量合格后签字，并提交资材部，资材部长签字后方办理退库手续

③生产用剩余部件处理，制造部现场采取单台产品物料单台放置，对生产使用后剩余情况，以固定单据的形式反馈到部门，并将实物放置库房等待处理，同时，制造部指定专人协调技术部进行BOM修改。

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作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。