第一、能力价值观考核

京东用人的原则是价值观第一，能力第二。一个人如果价值观不匹配的话，我们从来不用。

公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查等等，或者是在3个月试用期之内，对他日常工作的言行进行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低，这在公司眼中是第一类人，我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要，即使他通过面试，也会通过后续的观察而放弃。

第二类员工的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的，能力、业绩老是上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者是培训的机会，或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，公司要请他走。

第三类是员工中的大部分，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体，一般来讲比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和公司匹配度非常高，能力也非常高，这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。

最后一类是能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人我们称之为铁锈，他们往往最难对付，也是第一时间就需要被干掉的一类，因为他们比废铁还要糟糕。为什么?因为铁锈有腐蚀性—他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，也不能让铁锈待在那里，宁愿职位空着。不过领导者要注意的是，这种人能力强，隐藏性也很强，通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。

第二、避免给单一员工大权

把人选定了之后，人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR(人力资源)部门，就是我们公司的HRABC。

什么叫ABC?简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。在人事权管理中，C的加薪、辞退、奖金、股权等等，由B来决定。与之相应的，B级由我来决定。比如说我只能管公司的副总裁，而招一个总监都不用经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等，我都不知道。但是我们公司设立CEO，这个必须是我要知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说某个人可以加薪，HR为什么要在旁边?它并没有提名权，但它可以审核，它不可以跳过A或者B来决定给C升职，给C涨工资，HR没有这个权力。

对C的提名应该通过B这一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。

HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理，就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。

第三、杜绝帮派与业务依赖

最后还有一个原则—2N原则—有两件事情在公司是不可以做的。

第一个不可以，是所有加入集团公司的管理者，过去有很多工作经历，每个人最多只能允许在原单位带一个人过来，如果带人多了怎么办?也欢迎，那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来了一个头儿，带了很多原部门的人。等到这个头儿走的时候，发现底下这些人都走了。这样是非常可怕的，给公司的损失会很大，因此我们不允许。

第二个不可以是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，公司会请你走，必须离职。

第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪，第二个原则是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。

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作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。