对于联营企业激励员工的问题，许多企业为了招人许诺将期权给员工，但实际效果却不佳。原本想用股权机制激励员工，到后来却导致大量优秀员工流失。在实施激励方案时，如何正确用期权激励方案吸引来优秀员工，有效率地实施期权激励制度，最容易出现的问题： 

（1）是否明确股权激励的初衷？   

员工股权激励的初衷就是要激励员工，股权激励文件中会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等各项安排。公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司团队的利益，这就与对员工进行激励的初衷相违背。   

（2）如何解决沟通不畅的问题？   

公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：   从参与主体来看，一方为公司，一方为员工；   从身份地位来看，员工与公司有雇佣关系。   这一过程中最容易出现的问题首先是员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不清楚制度安排很可能会把股权协议看成卖身契。如果双方沟通不到位，员工的激励体验效果会很差。员工只有真的被激励了，方案才算是落实到位。     

其次关于期权员工会由很多问题：比如员工如何拿到这些股权，股权何时候能够变现以及通过何种方式变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。如何沟通以及是否能有效沟通就成为了股权激励能否成功很重要的因素。

明确员工股权激励的进入机制 

1、定时

有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们建议对于公司核心的合伙人，在经过磨合期后，才可以正式发放股权。   

但是，对于非合伙人层面的员工，不能过早发放股权，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能感受不深，激励效果很差，甚至起到负面激励效果。  

2、定人  

股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员，骨干员工与外部顾问等都可以用股权激励。合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。中高层管理人员是拿期权的主要人群。  

3、定量  

定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。 

公司期权总池子确定下来，再综合考虑职位、贡献与公司发展阶段等因素，员工该取得的激励股权数量就可以基本确定。 

4、定价

接下来重点问题是员工拿期权是否需要掏钱？   

建议是：首先是员工必须掏钱，其次是与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。员工可以按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。   

5、定兑现条件

定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。   另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。实施良好的股权期权激励机制，可以帮助企业快速发展，快速建立与员工之间的信任，激励员工为企业做更大的贡献，促进企业与员工共同成长的目标。 

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