从时间维度来分，员工的价值产出通常有三类，对过去有价值、对现在有价值、对未来有价值。股权激励是一种适用于长期的激励方式，对不同类型的价值产出，有不同的适用性。

仅对过去有价值的员工，也称为历史功臣。在这个意义上，股权激励的要点在于评估他的历史贡献，并给予相应的补偿。虽不是着眼于未来的业绩，这是从道义上的分配，体现了公司在价值观上对人才的肯定，可以从公司对老员工的态度上激发年轻员工对公司的信赖与归属感，从而赢得人心，进而实现未来的价值。

仅对现在有价值的员工，因为员工的价值有短期性，对公司长期的战略意义不大，不建议以股权的方式进行激励，可以通过短期的利润分享等方式替代，以提升员工的短期绩效。

对未来有价值的员工，是股权激励的重点实施对象。但识别未来价值的前提是公司发展战略的清晰，根据战略明确组织关键能力的构成，再推导到对员工能力的要求。比如，如果未来公司是以研发驱动占领市场份额，那么稀缺的高精尖研发人才肯定是战略性人才，应在股权激励的设计上也重点倾斜。

对未来有价值的员工包括三类：一是现在没有在公司任职，随公司业务发展需要相继引进的；二是现在在公司的职务还不高，获得的激励不多，但随着公司发展成长起来后，可能在公司内部担任要职、做出重大贡献的员工；三是暂时不用给予股权激励的新人，但待他们成长起来、胜任要职时，也要给予股权的分配。这三类员工的动态性就要求公司在设计股权结构时要为未来的人才引进、人才成长留有足够的空间，如果一次性把股权分配完毕，可能导致后期激励没有空间，公司在机制上缺乏动力。

当然，以上三类员工并非有绝对明晰的分界，这就需要公司在发展过程中建立自己的价值评价体系，定期对当前的人力资源进行盘点评价，以在激励分配时有更充分的依据。

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作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。