中小型企业做身股激励最重要的是要明确激励对象是谁，这包含两个方面。

一方面是要明确身股激励是对人激励还是对岗位激励：

有些中小型企业的老板可能会说某某某跟了我好几年，基本上从创业开始就在我这里做了，劳苦功高，所以我要给他做身股激励！老板有这种想法很好，说明老板实在并且看重员工，但是这种做法不可取，这里我们首先要明确激励与奖励的区别，一般来说，激励是针对未来的价值，奖励是针对过去的贡献，说通俗一点就是激励是为了激发员工的工作积极性，特别是重要岗位的员工，使其能在未来给企业创造更多的价值，比如做出更好的销售业绩来，而奖励是针对已有的结果，奖励的对象一般是企业里的功臣，就像前面那位老板提到的有功劳的老员工，我们就应该用奖励的方式而非激励，有时候在企业里对有功劳的老员工奖励也是很重要的，俗话说得好“功臣不稳，能臣难安”，企业里做不到敬重功臣，能臣也很难安心为企业卖命。所以说身股激励是对岗不对人，并且是按岗位的重要性来重点激励而不是按照已有的贡献。

另一方面是要明确身股激励是激励一个人还是一个团队：

做身股激励的目的是为了激励团队一起创造更多的价值，毕竟企业里的业绩不是某一个就能单独完成的，现在都讲求团队合作，但是身股激励的重点往往还是某个人或是某几个人，这些人在企业发展中占有及其重要地位，特别是在中小型企业里，留不住这些人对于企业的发展极为不利，利用身股激励将这些能人自身利益与企业的未来利益绑定起来，为企业创造更多的价值。还有，中小型企业特别要注意的是不能因为企业小、员工少在做身股激励时像年终奖一样见者有份，不能采取撒胡椒面式的做法，对员工都做身股激励那就相当于没有激励，毕竟好钢要用在刀刃上才能达到理想的效果。

中小型企业身股激励分红比例定多少合适？

这个比例也有两层含义，一是企业总的分红比例，二是具体到个人的分红比例。

企业总的分红比例确定是看企业是按照存量利润分红还是按照超额利润分红还是二者兼之，一般说来按照存量利润分红的比例不会太大，如5%~20%，如果按照超额利润分红可以考虑大比例，如40%~60%，但具体比例还是得根据企业自身情况来定。对于具体到个人的分红比例是按照岗位的重要性来分，越是重要岗位的分红比例越高，甚至可以占到总的分红的60%及以上，目的就是要被激励的对象找到当老板的感觉，更加卖力的为企业创造更多未来价值，但具体数值还得企业参考自身情况量身定做。

一、如何引企业员工树立正确的价值观？

企业正确引导员工的价值取向,应从两个方面着手。

1、应在企业员工中努力倡导与社会主义市场经济相适应的先进价值观念。

2、要抑制市场经济负面效应在企业员工中引起的落后价值观念。做到这一点,关键要抓好对员工的“强企为本”的教育引导，发展生产力,消灭剥削,消除两极分化,最终达到共同富裕。

二、企业为什么要员工树立正确的价值观？

（1）一般企业只注重价值，而不注重价值观，却忽略了，企业的价值观是会影响企业的制度和员工的行为习惯的。

（2）企业制度对员工的行为具有强制性的约束力，企业内部已经有的习惯对员工行为具有非强制性的约束力和引导作用。

（3）正确的价值观是企业员工成长、成才的必要条件。如何让这种行为长期显现，那么我们就认为这是他们形成的正确的价值观在起作用。这个正导向的作用，正是企业和经营者最需要的匠人精神。

（4）企业文化的核心层是员工的价值观，员工价值观是企业文化发展的产物，有什么样儿的企业员工价值观，在一定程度上就决定了有什么样的企业文化。因此对企业而言，树立正确的价值观是非常有必要的。

（5）通过制度的执行、目标的导向、结果的考核、绩效的激励，企业可以更好的去引导和树立正确的价值观，从而形成企业的核心竞争力。

三、看完了企业员工一定要树立正确价值观：

1、人不可貌相，海水不可斗量，一开始不要瞧不起任何一个你主观唯心就瞧不起的人。

2、不与他人较真，惹不起，我躲的起。因为在任何工作环境下，明枪易躲暗箭难防。

3、客观公正的看待，面对谣言，也别想多，因为天道自有公论。

4、拼命的工作，是希望能够在自己将来实现:老有所依，少有所养。

5、走向社会即使真心的朋友越来越少。

6、任何情况一定不能沾沾自喜，因为居安才能思危。

正所谓人是一切的根本。的确对于任何一家企业，团队都是很重要的。创始人对这家公司是要承担首要的责任。但任何一个人的资源、能力是有极限的，所以要打造一帮志同道合、能力互补的团队，来弥补创始人某些方面的不足，因此团队非常重要

正如刘强东说：“如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是投资人的原因，也不是竞争对手的原因，一定是我的团队出了问题

什么是标杆管理？标杆管理的定义是什么？目前很多单位的负责人都在考虑做对标，但是对标杆管理是什么一无所知。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

在标杆管理工作的具体推进中，企业往往会遇到很多实际问题。尽管公司有很好的对标计划、很好的技术方案以及企业本身已经认可的实施措施。可是执行起来仍然会遇到各种各样的问题，最突出的问题是执行力不够。项目初期的新鲜感过后，其执行力会明显的下降。       一个企业如何做好标杆管理，为改革方案提供动力呢？这就要从一个公司企业文化入手，认真研究其企业文化的内涵和表现形式。把研究公司领导者的工作方法和习惯作为公司企业文化的一部分，从根本上使员工自觉自愿地地按公司的企业文化、按公司领导者的意愿和方法完成标杆管理工作。在注重企业文化的表现形式和公司领导工作方法的同时，把这些表现形式、工作方法与标杆管理相结合，这就是我们俗话说的“看客下菜碟”—— 如果这个公司推广信任、承担、承诺文化，我们可以借用承诺制；公司注重培训文化，我们可以从提高个人职业能力入手；公司推行业绩文化，可以从降本增效提高经济效益入手；以此类推，针对不同的企业，都会有不同的对标策略。

实践证明，对标工作的切入点正确，可以提升对标执行和落实的力度，还能减少对标工作的人为难度。在此基础上进一步的加以领导牵引、更新观念、突出中心、重点培训、全员驱动、目标管理、职责挂钩、轻重缓急、发挥优势，可以有效推进企业对标管理工作的顺利进行。

什么是身股

身股是指老板免费赠与企业核心骨干的一种收益权（除分红权外没有其他任何权限），负盈不负亏，员工不投钱，但是投入自身能力，与老板共享企业发展带来的收益，从而尽心竭力为企业创造效益。身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果光靠东家无法管理公司。这种情况下，只能找能人来管理，而聘请的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股…

身股制度是如何调动员工积极性的？

身股制股权激励不是分老板的股份，也不是分老板兜里的钱，而是通过一种制度，充分调动员工的积极性和工作原动力,激励员工创造更多的利润，把蛋糕做大去分市场的钱。简单的说就是用一种收入机制购买员工的积极性而不只是购买员工的时间,让员工干企业的活像干自己的活一样努力！

传统薪酬制度和身股的区别

▶ 传统薪酬制度比较固定，干多干少拿的一样，缺乏弹性收的激励性，而身股分红的方式比薪酬绩效更能调动员工的积极性；

▶ 同时因为薪酬绩效是从成本费用里扣除，老板多员工就少，员工多老板就少，本质上是对立的，而且员工不关心成本，不担风险，累死老板一个人。

▶ 用身股分红的方式，员工和老板一起关心成本费用，一致对外，只有扩大利润才有的分；员工和老板就会亲如一家。

身股制度能给企业带来什么？

▶ 让“功臣”老员工，有归宿感；真正赚到钱，并且迸发二次创业的激情；

▶ 吸引和留住“能人”，让员工干企业的活儿像干自己家的活儿，真正把公司当家，自动自发；

▶ 老板更轻松，可以真正有时间去享受自己创造的财富；

那具体怎么给？给的原则与细节是什么呢？基数怎么定？如何和员工谈心？如何制定股权激励方案？如何落地并保证效果呢？

那怎样在您的企业灵活运用这样一种机制，让员工干企业的活儿像干自己家的活儿一样呢？

“当你站在航空母舰上，任谁也不敢轻视你，小看你”，这种表述就是赋能的价值：

公司提供的平台对于员工的“赋能”，具体体现在如下几点：

１、公司赋能：要给员工做好强大的“平台背书”：

员工的价值和影响力是有限的，而公司的平台价值和影响力远远超过员工，所以，公司要为员工提供强大的品牌平台背书，而无数的员工又为“平台”提供了强大的战斗力。

比如，某员工一提到公司，就会充满荣耀感，这种荣耀感来自于比如公司的领袖人物、公益事件，某一个重要事件、查网络可以查得到、查得好，品牌口碑，一提就被认同，这就是平台的背书，平台可以直接将强大的背书，授权或是认证给员工。

２、公司赋能：要为员工提供强大的关联素材，这就是员工手中的“武器”：

单纯的名片是没有丝毫价值的，一定要提供比如系统的品牌宣传即品宣方面的素材库，只需员工“用手一分享，就可解决一切问题”，比如企业的小视频系统、宣传短片、公众号、自媒体文章、图片、新闻源可查、自己的身份证明等；这些都是员工的，特别是销售型部门的最重要的东西。

３、公司赋能：要为员工提供系统的学习和晋升空间：

比如公司平台与某教育组织、培训机构战略合作，为所直属的核心员工提供优质的培训机会，给予上升空间，颁发各种有价值的证书：比如某领域的认证书，某培训机构的证书，某导师的认证等等，让员工不再是“小白人”，出师有名，出师有力。

４、公司赋能：为员工提供优质的福利和相关待遇：五险一金是必须的

员工的荣耀感绝大多数是来源于“物质奖励”：为员工提供优质的工作环境平台，优质的福利待遇，让员工快乐工作，也让员工能有炫耀的机会。有些企业，员工经常晾自己公司的茶水间，各中小吃、酒饮、水果、咖啡，这样的工作环境，让员工倍感荣耀，连自己的身价都感觉涨了不少。

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劳动密集型企业，一般一线操作人员普遍素质不高，专业性不强，流动性比较大。

针对这种情况，人员培训我个人觉得可以这么做：

1、入职培训（企业文化、规章制度、上岗培训、安全培训等）是必不可少的。

2、可以派班组和骨干员工外出参加培训学习或是请专业培训师来企业进行培训

3、企业内部培养自己的内训师，定期为一线员工进行培训

以下是日企对员工培训的具体做法，供你参考：

日本企业的员工培训途径主要有改善活动、各种研修、技能竞赛和晋升机制。

1．各种改善活动，如5S活动、省人化活动、VE（降成本价值工程）活动、QCC（质量小组活动）、改善提案活动和生产革新活动等，日本企业信奉改善文化，将改善意识、改善方法和改善工具等巧妙融合在活动过程之中，使改善深入人心、融入行动，企业善于利用年度方针、经营目标、环境变化等各种机会将上述活动更系统、更广泛、更深入地推上高潮！

2．各种研修，如专题研修、认证研修、晋升研修等，通过完善的培训体系和培训组织，将管理技术全面、系统地转移到一线干部员工队伍，为各种改善活动提供技术支持。

3．技能竞赛，如岗位技能塞、专题技能竞赛、岗位标兵评比等，利用竞赛的过程激发全员的学习热忱，同时把很多好的操作经验从民间收集上来，经过系统整理后纳入到标准化作业体系当中，成为企业的知识沉淀。

4．晋升机制，日本企业有完善的晋升体制和严格的晋升流程，员工进入企业后自然知道自己的职级和发展方向，企业每年为员工提供一次晋级晋职的机会，晋升者需要经过工作总结、上级评价、资格面试、晋升研修、课题改善实践研修、市场实践、晋升发表和晋升综合考核等步骤，历时半年、优胜劣汰，这一过程要做大量的改善、报告和发表，即便没有通过的候选人在意识观念、工作思路和方法工具方面的能力也会上一个台阶。

摘要：汽车后市场蓬勃发展，越来越多的人涌入这个市场。投入汽车后市场的人员也越来越多，水平也参差不起，最近听到很多老板抱怨，仍旧还是老三样：项目，员工，业绩。超9成老板都在抱怨员工不好招；要不就是管不了。

200人的后市场企业里，员工大多不是管出来的，而是带出来的。

员工是汽车美容店是否成功的关键，一家成功的汽车美容店就一定会有一个具有凝聚力的团体和有干劲的员工。那么如何去带领您的团队呢？小编夏利就来跟大家分享汽车美容店激励员工小妙招，希望对大家有所帮助。

员工的执行力是领导带出来的，不是管出来的。

带氛围

给予员工学习的机会

可以为员工提供大量的学习机会，让员工参与大项目。虽然在短期内很难让员工们获得理想的薪资，但如果可以为他们提供充分的学习机会，那么，不但能让他们乐在其中，经过培训，有规范的管理，及其不断创新的汽车美容技术，代表着汽车美容行业的高水平。从长远的看，也能提升汽车美容店的经营管理好效果。

每天都是发自内心开心工作的人，工作效率是普通正常人工作效率的两倍。该做的事情不是带着抱怨的心态去做，做好了他会得到认可，没做好他会得到鼓励，每天都在学习当中，所以员工的心情很轻松，队伍气氛也会比较活跃。

如：佛山捷必胜公司就追求整体的学习氛围，将新人入职分为学习期与试用期，薪资待遇直接与学习情况挂钩，学员学习情况达不到标准会直接扣补贴，师傅不认真教，就会给学员赔学费，这样一来，整个公司的学习气氛都上去了。

所以说带队伍，就是带出有利于提升工作效率和工作质量的氛围。

关爱员工

发掘每一位员工的潜质

海底捞的一位总部领导曾对海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀的员工才能带徒弟。徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。

关于提升员工的工作技能，要充分挖掘你周围员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。

薪资奖励

关于提升员工的技能，经营者可以通过制定佣金提成率，销售指标促进销售，对于大多数员工，就现实而言，薪金才是最重要的，所以制定激励性的提升方案和绩效评估才能根本上吸引员工自我提升和稳定工作。

如佛山捷必胜公司就是实行有偿责任制，新人学习期工资补贴是1200元/月，到手工资只有800，另外400给了传授师傅，如果学习能力没达标，补贴还会减少，如果师傅不用心，则会由师傅给到学员1.5倍到2倍的赔偿。

制定奖惩激励

一般对于业绩突出的员工要进行奖励，对于工作中出现差错的员工要进行处罚，做到奖惩分明，汽车美容店对员工奖励的形式主要有奖金奖励、荣誉奖励等。

其中奖金奖励分为定期奖励和临时奖励，定期奖励一般在月末、年产进行，当月度考核或年终考核时，员工达到优秀级别、良好级别的评定结果时，经理应该根据美容店的盈利状况给予奖金奖励，并在员工会议上点名表扬，年终奖励应颁发荣誉证书。这一方面是给予员工与其劳动付出相对等的报酬，另一方面，可以大大提升被奖励员工的忠诚度，同时激励后进员工努力工作。需要说明的是，即使美容店经营出现亏损，只要员工在考核中获得优秀或良好的评定结果，也应该奖励，这种情况下奖励的数额可以少一点。

如常州市永祥瑞和汽车修配厂就采取积分制管理：

通过类似大学学分制度来进行绩效考核维度，让在工作的每一个角落都能和绩效积分挂上钩。【详细积分管理制度，请回复“积分”获取】

提供晋升空间

为培养懂技术、会管理的人才，激励员工积极向上的意识，汽车美容店应建立晋升激励制度。这项制度旨在通过给员工设定一个目标，只要员工努力工作，经年终考核达到晋升的条件，即可晋升到更高的职位上，从而既实现了汽车美容店经营目标，也实现了员工的个人理想。

具体做法是将每一个岗位分成1-3个职级，只要员工在较低的职级上工作满一年，经年终考核获得优秀，就可直接升任高一级的职级，年终考核评定为良好的员工可以晋升半级，累计两次评定为良好可升任一级。连续3年晋升一级的员工则可以升任该部门的副职，如果在部门副职的岗位上连续3年晋升一级，则任命为该部门的主管。

优秀的团队是领导带出来的

从时间维度来分，员工的价值产出通常有三类，对过去有价值、对现在有价值、对未来有价值。股权激励是一种适用于长期的激励方式，对不同类型的价值产出，有不同的适用性。

仅对过去有价值的员工，也称为历史功臣。在这个意义上，股权激励的要点在于评估他的历史贡献，并给予相应的补偿。虽不是着眼于未来的业绩，这是从道义上的分配，体现了公司在价值观上对人才的肯定，可以从公司对老员工的态度上激发年轻员工对公司的信赖与归属感，从而赢得人心，进而实现未来的价值。

仅对现在有价值的员工，因为员工的价值有短期性，对公司长期的战略意义不大，不建议以股权的方式进行激励，可以通过短期的利润分享等方式替代，以提升员工的短期绩效。

对未来有价值的员工，是股权激励的重点实施对象。但识别未来价值的前提是公司发展战略的清晰，根据战略明确组织关键能力的构成，再推导到对员工能力的要求。比如，如果未来公司是以研发驱动占领市场份额，那么稀缺的高精尖研发人才肯定是战略性人才，应在股权激励的设计上也重点倾斜。

对未来有价值的员工包括三类：一是现在没有在公司任职，随公司业务发展需要相继引进的；二是现在在公司的职务还不高，获得的激励不多，但随着公司发展成长起来后，可能在公司内部担任要职、做出重大贡献的员工；三是暂时不用给予股权激励的新人，但待他们成长起来、胜任要职时，也要给予股权的分配。这三类员工的动态性就要求公司在设计股权结构时要为未来的人才引进、人才成长留有足够的空间，如果一次性把股权分配完毕，可能导致后期激励没有空间，公司在机制上缺乏动力。

当然，以上三类员工并非有绝对明晰的分界，这就需要公司在发展过程中建立自己的价值评价体系，定期对当前的人力资源进行盘点评价，以在激励分配时有更充分的依据。

1、每个人的潜力都是无限的，现在员工所表现出未必是其真实的能力，另您现在的能力肯定大于当年创业时的能力，是因为为自己干激发出来的。

2、当实施了股改后，有些员工的业绩还是不见起色，这可能真是他本身的能力不足，这时候再考虑换人。

案例：

南方某餐饮连锁企业，原来一个店长是四五十岁的人，之前是干一些杂事的。结果分红制度下去之后，老板发现，这个人什么都会干了，不会干的事情也自己学，原来不懂的工商、税务，现在也自己跑去处理了。股改将一个原来什么都不懂、什么都不管的人，变成现在不懂会努力去学、努力干的人。