中小型企业做身股激励最重要的是要明确激励对象是谁，这包含两个方面。

一方面是要明确身股激励是对人激励还是对岗位激励：

有些中小型企业的老板可能会说某某某跟了我好几年，基本上从创业开始就在我这里做了，劳苦功高，所以我要给他做身股激励！老板有这种想法很好，说明老板实在并且看重员工，但是这种做法不可取，这里我们首先要明确激励与奖励的区别，一般来说，激励是针对未来的价值，奖励是针对过去的贡献，说通俗一点就是激励是为了激发员工的工作积极性，特别是重要岗位的员工，使其能在未来给企业创造更多的价值，比如做出更好的销售业绩来，而奖励是针对已有的结果，奖励的对象一般是企业里的功臣，就像前面那位老板提到的有功劳的老员工，我们就应该用奖励的方式而非激励，有时候在企业里对有功劳的老员工奖励也是很重要的，俗话说得好“功臣不稳，能臣难安”，企业里做不到敬重功臣，能臣也很难安心为企业卖命。所以说身股激励是对岗不对人，并且是按岗位的重要性来重点激励而不是按照已有的贡献。

另一方面是要明确身股激励是激励一个人还是一个团队：

做身股激励的目的是为了激励团队一起创造更多的价值，毕竟企业里的业绩不是某一个就能单独完成的，现在都讲求团队合作，但是身股激励的重点往往还是某个人或是某几个人，这些人在企业发展中占有及其重要地位，特别是在中小型企业里，留不住这些人对于企业的发展极为不利，利用身股激励将这些能人自身利益与企业的未来利益绑定起来，为企业创造更多的价值。还有，中小型企业特别要注意的是不能因为企业小、员工少在做身股激励时像年终奖一样见者有份，不能采取撒胡椒面式的做法，对员工都做身股激励那就相当于没有激励，毕竟好钢要用在刀刃上才能达到理想的效果。

中小型企业身股激励分红比例定多少合适？

这个比例也有两层含义，一是企业总的分红比例，二是具体到个人的分红比例。

企业总的分红比例确定是看企业是按照存量利润分红还是按照超额利润分红还是二者兼之，一般说来按照存量利润分红的比例不会太大，如5%~20%，如果按照超额利润分红可以考虑大比例，如40%~60%，但具体比例还是得根据企业自身情况来定。对于具体到个人的分红比例是按照岗位的重要性来分，越是重要岗位的分红比例越高，甚至可以占到总的分红的60%及以上，目的就是要被激励的对象找到当老板的感觉，更加卖力的为企业创造更多未来价值，但具体数值还得企业参考自身情况量身定做。

很多管理者认为，“有钱使得鬼推磨”，花钱就能激励下属。利用物质激励员工无可厚非，这也是一个重要手段，但要注意的是，这并不是唯一手段！要知道，并不是所有员工眼里只有钱。有时，非物质的激励，反而更能激发员工的潜能！以下介绍几招非物质激励员工的技巧！

晋升空间

对员工说，晋升的机会所带来的激励能量，远超于金钱，也胜过千言万语。因此，你应该要透彻了解员工的技能和天赋，并且给予充分的培养，为其晋升做好准备。同时，要创造公平的晋升环境，使优秀的员工得到提拔的机会。

给予认可

上司的认可，是下属完成任务时最大的成就感。不过现实中，有些管理者却不重视该技巧的使用，认为对待下属就应该多批评少表扬才能促使其成长，殊不知，这样的做法，久而久之，换来的却是员工对工作的消极与麻木。因此，管理者一定要学会认可自己的下属，比如及时发去一封邮件、打个电话，或是当众给予表扬。

适当授权

适当的授权，可以让下属感受到自己被信任和重视，在这样的心理作用下，下属自然能激发潜力，甚至为工作赴汤蹈火也在所不辞。所以，作为管理者，不要总是包揽公司的一切大小事务，而是要学会适当授权，让下属帮你承担，还可以激发其积极性。

真心关爱

当下属感受到被关爱时，会为你和你的事业付出超乎你想象的努力。对于这一点，你可以学学“老干妈”，比如，“老干妈”经常到员工家串门，能叫出60%人的名字；许多人的生日她都记得，谁生日到了，都有礼物和一碗长寿面加两个荷包蛋；谁结婚她都当证婚人等等。

这个世界上，很多珍贵的东西都是不用花钱的，激励员工也是如此。所以，作为管理者，必须要掌握几个不花钱激励员工的技巧，激活员工的千百倍力量！

好员工的标准有很多,每个人的理解可能也不尽相同，好员工肯定经常加班的,经常加班的却不一定就是好员工。

好员工加班的情况:

一、作为员工本身明确公司目标\部门目标\个人目标,并且针对目标制定了工作进度和计划,有时候可能确实是因为自己的一些原因导致计划内的任务没有完成，剩下的任务就不得不拖到下班后来完成。这种情况，那就没得说了，肯定是要加班，而且加班的人多数情况下是没有怨言的，不用老板安排，自己就自愿加班了。而且这是自己的一些原因造成的，加班就可能没有加班费，虽然有压力，有些不情愿，但还是可以克服的。

二、有些人是经常自觉自愿加班的，这些人大部分是身居要职的，工作量自然就比常人大许多，成摞的工作导致他们几乎没有在规定的时间内完成过规定的工作量。这些人在无奈中还是要把加班进行到底。

三、因为是好员工,所以老板比较信任,经常会将重要的事情交给信任的员工去做,很可能就是临时性的任务,于是打乱了员工本来的工作计划和工作量,但是老板交代的任务,也正是表现的机会,很有被肯定和认可的自豪感,加班还是可以接受的了.

还有一些人加班的情况:

一、能力不足型

这类原因的加班也是因为自己的原因，但是与自觉自愿型不同的是，这类加班的人可能是因为自己的能力和这个职位要求还有一定的差距，在规定的时间内总是完不成规定的工作量，只好占用自己的业余时间。-这样的员工是不能叫做好员工的.

二、潜规则制约型

现在做什么事情，除了在明文规定的范围内活动外，在加班的问题上同样也存在一些潜规则，这种情况在一些新人身上体现得很明显，刚到一个单位，却发现大家好像约定俗成地到了下班的时间不走，看似都在加班。于是自己也就在这种潜规则的制约下，也稀里糊涂地跟着加起班来。还有的人是想通过加班来向领导证明自己的努力，唤起领导的重视。

在很多单位，都会有这种现象，干工作的人忙的脚不挨地，恨不得飞起来，但还有一部分人闲着聊天、购物、喝水看报。难道领导看不到吗？还是制度管不到吗？当然，以前一杯茶、一张报纸过一天的日子，现在基本不可能了，体制内的人还是比较辛苦的，但不可否认，“忙的忙死，闲的闲死”的现象在很多单位还依旧存在。

个人认为这种现象有几个原因：

【1】分工不科学：一些岗位业务繁忙，却没配足人手，导致工作人员只卖办的干才能把工作干完，已经没法保证质量；而另一部分岗位业务较少，但也安排一个人守着，还是无所事事。这就是分工不科学，没有充分整合人力资源，把业务较少的工作集中至一人来完成。

【2】管理层原因：每个领导都会说“能者多劳”，能者多劳没错，但也要分情况，如果一个职工想晋升，那就需要在领导前展现自己的能力，肯定要多劳，这是一个愿打，一个愿挨的结果，无需多说。但是如果一个职工有能力，但没上进心或者没有晋升前途，让他多劳，就会产生怨言。这个在原因在体制内就比较突出，工资是按工龄、学历、职务等计算，每个人的工资很透明。在基层单位，大部分人的晋升空间很有限，如果能者多劳，领导因为相信他的能力，就会大量安排工作给此人，让他忙的身心疲惫。而能力较低的职员，领导因为不相信他的工作能力，自动忽略此人，不给他安排或很少安排工作。但体制内的原因，很少有无能者被开除的。这就会出现多劳者和喝茶者工资没区别，但有能力的人会忙死，无能者闲死。

【3】欺软怕硬：老实人多干，老油条耍奷。老实人总是受欺负，因为不会推诿，领导交待了就去干，而那些滑头滑脑的老油条，总是会说出一堆的理由，把工作推给别人干。并且，领导因为老实人不会推诿工作而经常被施加工作，且奸猾之人会想着办法抢功，所以就会出现，老实人干活累死，功劳却是别人的。另还有一些关系户，基层领导根本也是无法管理，也不敢去管，只能把工作安排给无背景之人，这也是现实。

在信息化的时代，企业生存的第一资源——人力资源，优秀人才的竞争被誉为企业的强有力竞争。企业人才招聘被誉为人力资源的重要实践工作，发挥着重要的作用。企业各项活动都和人才招聘有着密切的联系。那么企业人才来源渠道有哪些途径呢？今天我们就来说一说

企业人才来源渠道有哪些途径一：网络招聘

网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。

网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。

企业人才来源渠道有哪些途径二：校园招聘

校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。

通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。

企业人才来源渠道有哪些途径三：传统媒体广告

在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。

企业人才来源渠道有哪些途径四：人才介绍机构

这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的20%-30%作为猎头费用。

企业人才来源渠道有哪些途径五：内部招聘

内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。

企业人才来源渠道有哪些途径六：员工推荐

企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。已经有许多企业采用这种招聘方式，如高露洁公司就鼓励员工推荐并设置了些激励手段，如果应聘者被录取，介绍人将会得到一定的奖金。

企业人才来源渠道有哪些途径七：人才租赁

人才租赁是我国近年来出现的一种派生的人才服务项目，它指用人单位根据自己的工作实际需要，向人才中介组织提出所需人才的标准条件和工资、福利待遇，人才中介组织通过查询自己的人才库、向社会招聘等方式搜索符合条件的人才，经严格挑选，把人才派往用人单位工作的服务方式。

一般地说，人才租赁的主要形式有两种：一种是按一定期限租赁人员；另一种是以完成某个工作项目为目的租赁人员。

人才租赁实行管人与用人的分离，租赁单位与所租人才不发生人事隶属关系，由专门机构对各类人才实行社会化集约化管理，使用人单位摆脱具体、琐碎的人事管理事务，集中精力于生产经营的主业，有效地减轻用人单位的管理负担。

给创业者的箴言：其实做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。

成功的企业，必然是内部和谐、外部和谐的统一体，离开了和谐，企业难以成为一架运转的机器。惟有和谐，才能促进企业快速健康持续发展。    

人才投入成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，在人才成长期内，企业都要对人才进行适当成本投入，以培养适应企业发展的技能，这个时间人才对企业直接回报较小，如果流失的人才贡献时间短于企业培养期，就会造成企业损失。

一是人才重置成本增加。主要包括新员工招聘费用、培训费用、实习费用等。同时，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降也是重大的损失。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。

二是无形资产的损失。如技术人员带走核心技术，销售人员带走客户，管理人员流失给企业带来管理难题等等，这些都给企业造成巨大的损失，甚至可能使企业走上绝路。TJ公司的一家下属企业就是由于管理人才的严重流失，造成项目管理人员安排困难，严重影响了管理效率，增加了管理成本。

三是员工心理受到冲击。企业流失的人才很多是组织内部的技术、管理骨干或精神支柱，他们的离去会给留下的员工蒙上心理阴影，导致企业人心不稳，精神不振，削弱和影响企业凝聚力，严重的甚至会出现一个人出走影响和带动一批人出走的现象，给企业带来无法估量的危害和损失。这种心理冲击已经在TJ 公司中造成了较大影响，部分员工出现了浮躁情绪，甚至有少数员工对企业的发展前景感到悲观，对企业失去了信心。

员工难管理？员工执行力差？员工留不住？近年来，美容行业得到空前的发展，很多人嗅到美业的商机，就连国民老公王思聪都开起了美容院，于是，众多从未接触过美业的朋友开始涉足美业，自己没有经验就使用其他美容院的制度管理员工，对很多繁杂的细节难以把控……

一位合格的美容院领导者，在美容院如何管理员工并留住新员工的呢？首先你需要做到，让自己的员工感到幸福，将幸福转变成工作动力。

不知道你是否问过自己的员工——你幸福吗?要打造一家让人倍感幸福的美容院，吸引源源不断的顾客进店消费，员工的幸福感至关重要。现在企业中都在提倡人性化的管理，让员工在工作中倍感幸福，就是企业人文关怀的重要体现。

接下来，小编就给大家总结一下，美业小白也能管理好员工的八大标准：

美容院如何管理员工标准一：美容师的稳定性

美容师的稳定性对于人员管理非常重要，因此在招聘之际可以从美容师以往的经历考察其稳定性，降低美容师的流动性，毕竟培训出一个合格的美容师也需耗费一定的时间和精力。除了人员的主观因素以外，美容院应该建立规范的管理制度，加强美容院的管理制度、奖励制度、岗位制度、培训制度等管理，既规范了人员的行为又能保障员工的福利，防止员工对美容院产生不满或不信任导致管理混乱、员工跳槽或离职。

美容院如何管理员工标准二：工资制度的建立

不管在什么岗位，员工最关心的还是自己的薪资待遇，美容院的工资制度比较冗杂，所以一定要有明确的文件和表格，制定每个员工的薪资待遇，为员工提供更心动的薪资待遇，员工工作也更加积极，从而更好地为美容院创造价值！

美容院如何管理员工标准三：为员工营造良好的工作环境

除了薪酬和培训提升以外，营造良好的工作环境、加强彼此之间的沟通合作也是人员管理的关键。其实美容院人员的管理和公司的人员管理异曲同工，沟通不畅或内部关系不和谐都不利于人员管理和经营发展，因此管理者在保障良好的工作环境的同时，应该加强团队建设，例如组织团队拓展、团队活动、不仅使美容院人员同心协力共创佳绩，还能更好地管理人员。

美容院如何管理员工标准四：考勤奖惩制度

作为服务行业，考勤制度的重要性不言而喻，顾客来了员工不在，直接会导致顾客的流失。作为老板，首先要明确上下班和休息的时间，从而制定加班费、迟到、早退以及旷工的惩罚制度，不断优化员工的作息习惯，从而形成固定的生物钟。

美容院如何管理员工标准五：人文关怀对美容院人员管理很重要

美容院作为为人服务的行业，每天面对不同的顾客，难免会委屈或者烦恼，管理者的开解和关怀必不可少。而工作和生活往往必不可分，注重工作时的关怀以外还应该对员工的生活持以适度的关心，例如生日祝贺、节假日祝福福利、团队活动等都属于人文关怀范畴，一个有情有义、温暖人心的美容院人文关怀更能获得员工的信任和跟随，也更值得员工为之拼搏努力。

美容院如何管理员工标准六：让上班变成幸福的事情

每个美容院中都会制定相关的企业文化，在大多数美容院，这些企业文化都是由老板自己个人理念所决定。所以要为员工创造工作中的幸福感，那么老板自身认识就需要提高。将自己的员工看作事业上的伙伴，甚至是家人对待，让员工感受到美容院这个大家庭的温暖。这样一来，一个温暖的大家庭自然也就会让所有的员工感受到工作中的幸福感。

美容院如何管理员工标准七：幸福感的“二八法则”

美容院想要让美容师感受到幸福感，可以奉行的二八法则。给予自己员工八分自由，二分管制。这种管理制度源自于谷歌，让自己的每一位员工能够充分在工作中实现自我。让美容师们通过自主能动力，为美容院创造业绩。而不是对美容师强制性的，每个月一定要有多么高的业绩，让美容师每个月倍感压力。

美容院如何管理员工标准八：行为规范制度

作为服务人员，一定要有行为规范手册来约束员工的行为，提高她们的执行力，不断强化她们的服务意识，对于繁琐和冗杂的步骤，可以直接省略，来提高员工的工作效率！

员工制度的建立，是一家美容院的灵魂和根基，根基不稳，做再多的努力都是白费。

给创业者的箴言：其实做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。

成功的企业，必然是内部和谐、外部和谐的统一体，离开了和谐，企业难以成为一架运转的机器。惟有和谐，才能促进企业快速健康持续发展。    

一、当今企业生产制造方面需要什么样的人才？

1、生产、技术方面：生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等。

　　2、市场营销方面：市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等。

　　3、人力资源方面：人事、劳资、培训考核等。

　　4、行政后勤服务方面：行政、办公、保卫、后勤服务等。

　　5、其它方面：采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。

二、当今制造型企业需要的管理人才结构：

1、干才群体：干才在社会人才结构中占有大部份群体，他们通常比较务实，非常精干，工作踏实，有一定工作经验和实务操作能力。他们具有一定的指挥能力，有一定技术、能熟练示范操作，能带领下属很好地完成任务。

2、将才群体：将才在社会人才结构中占的比例较小，他们通常在企业里担任一个部门(或项目)的领导、管理工作。他们具有专业知识，能制订业务计划，能组织、指挥、激励、监督下属，执行坚决、修正及时。

3、才群体：帅才在社会人才结构中的比例就更小，他们是领袖型、统帅型人才，如企业的职业经理人等。他们有全面管理企业的能力，熟悉企业的宏观控制和微观运作。他们对组织以外的事物也能产生兴趣，他们敏感、判断力、决策力、精力、韧性都很强，有卓越的创新意识，执行坚决、修正及时，有很强的人格魅力。

4、通才群体：通才又称复合型人才。这种人才在社会人才结构中也相对稀少，他们具备丰富的知识，有较全面的工作经验，在企业中至少能担任或从事三种以上不同的相关工作。

三、当今制造型企业的人力资源结构：

1、先知先觉型：有非常强的分析、预测、判断能力，能对企业未来及中长期发展进行设计、规划。

2、后知后觉型：能忠实理解、执行先知先觉型人才所提出的工作方案、工作意图，能踏踏实实地按照先知先觉型人才设计好的目标奋斗，并带领、领导属下努力、正确工作。

3、不知不觉型：他们没有想法，没有意见，只有勤勤恳恳、任劳任怨埋头工作，按企业制定的方针、目标，在上级领导的安排下做好自身一份工作。

给创业者的箴言：其实做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。

成功的企业，必然是内部和谐、外部和谐的统一体，离开了和谐，企业难以成为一架运转的机器。惟有和谐，才能促进企业快速健康持续发展。    

长期激励，是企业的所有者（股东）为了减少职业经理人的道德风险，激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，通过给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利来约束和激励员工和高级人员的一项企业管理制度。最常见的长期激励计划形式是员工持股计划和高级人员的股份期权，除此之外还有很多的长期激励形式，如溢价股票期权、长期期权、指数化股权、外部标准的长期激励、职业津贴。

短期激励是以年度为考核周期，将经营者的薪酬与企业绩效挂钩的一种薪酬模式。年薪制是国际上通用的企业经营者薪酬模式，目前也为我国不少大中型企业所采用。最常见的短期激励有年终奖、年底双薪、业绩提成、加薪等。短期激励还包括在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。

而长期激励与短期激励这两者之间的区别就在于短期激励在于鼓励员工抓住机遇，推动企业机器迅速发展，而长期激励在于保持核心员工队伍的稳定，为企业的可持续性发展和远景规划注入源源不断的力量

什么是身股

身股是指老板免费赠与企业核心骨干的一种收益权（除分红权外没有其他任何权限），负盈不负亏，员工不投钱，但是投入自身能力，与老板共享企业发展带来的收益，从而尽心竭力为企业创造效益。身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果光靠东家无法管理公司。这种情况下，只能找能人来管理，而聘请的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股…

身股制度是如何调动员工积极性的？

身股制股权激励不是分老板的股份，也不是分老板兜里的钱，而是通过一种制度，充分调动员工的积极性和工作原动力,激励员工创造更多的利润，把蛋糕做大去分市场的钱。简单的说就是用一种收入机制购买员工的积极性而不只是购买员工的时间,让员工干企业的活像干自己的活一样努力！

传统薪酬制度和身股的区别

▶ 传统薪酬制度比较固定，干多干少拿的一样，缺乏弹性收的激励性，而身股分红的方式比薪酬绩效更能调动员工的积极性；

▶ 同时因为薪酬绩效是从成本费用里扣除，老板多员工就少，员工多老板就少，本质上是对立的，而且员工不关心成本，不担风险，累死老板一个人。

▶ 用身股分红的方式，员工和老板一起关心成本费用，一致对外，只有扩大利润才有的分；员工和老板就会亲如一家。

身股制度能给企业带来什么？

▶ 让“功臣”老员工，有归宿感；真正赚到钱，并且迸发二次创业的激情；

▶ 吸引和留住“能人”，让员工干企业的活儿像干自己家的活儿，真正把公司当家，自动自发；

▶ 老板更轻松，可以真正有时间去享受自己创造的财富；

那具体怎么给？给的原则与细节是什么呢？基数怎么定？如何和员工谈心？如何制定股权激励方案？如何落地并保证效果呢？

那怎样在您的企业灵活运用这样一种机制，让员工干企业的活儿像干自己家的活儿一样呢？

从时间维度来分，员工的价值产出通常有三类，对过去有价值、对现在有价值、对未来有价值。股权激励是一种适用于长期的激励方式，对不同类型的价值产出，有不同的适用性。

仅对过去有价值的员工，也称为历史功臣。在这个意义上，股权激励的要点在于评估他的历史贡献，并给予相应的补偿。虽不是着眼于未来的业绩，这是从道义上的分配，体现了公司在价值观上对人才的肯定，可以从公司对老员工的态度上激发年轻员工对公司的信赖与归属感，从而赢得人心，进而实现未来的价值。

仅对现在有价值的员工，因为员工的价值有短期性，对公司长期的战略意义不大，不建议以股权的方式进行激励，可以通过短期的利润分享等方式替代，以提升员工的短期绩效。

对未来有价值的员工，是股权激励的重点实施对象。但识别未来价值的前提是公司发展战略的清晰，根据战略明确组织关键能力的构成，再推导到对员工能力的要求。比如，如果未来公司是以研发驱动占领市场份额，那么稀缺的高精尖研发人才肯定是战略性人才，应在股权激励的设计上也重点倾斜。

对未来有价值的员工包括三类：一是现在没有在公司任职，随公司业务发展需要相继引进的；二是现在在公司的职务还不高，获得的激励不多，但随着公司发展成长起来后，可能在公司内部担任要职、做出重大贡献的员工；三是暂时不用给予股权激励的新人，但待他们成长起来、胜任要职时，也要给予股权的分配。这三类员工的动态性就要求公司在设计股权结构时要为未来的人才引进、人才成长留有足够的空间，如果一次性把股权分配完毕，可能导致后期激励没有空间，公司在机制上缺乏动力。

当然，以上三类员工并非有绝对明晰的分界，这就需要公司在发展过程中建立自己的价值评价体系，定期对当前的人力资源进行盘点评价，以在激励分配时有更充分的依据。

很多投资方都喜欢BAT出身的创业团队，这就像娶老婆非要找美女，结果？结果……

误区：为了方便融资，创始人临时拼凑了两三个BAT背景的创业团队成员，价值观完全不同，团队成员之间缺乏默契，对公司来说是一种非常大的内耗，遇到一点分歧就可能分道扬镳。

小米的创始人团队，可谓非常豪华，但是他们或是旧识，或是同事，或是私交密友，且虽然六位创始人在各自的领域内成就斐然，但他们对雷军非常认可。所以小米的豪华战舰成功了。

过日子要的是实在。投资主要投人，投的是信任互补的合伙人团队。创业是个长跑，如果没有前期谈情说爱（股权分期成熟或先分红后注册股），合伙人团队很容易散伙。

参考以下创业公司死掉的几点原因，也许大家就明白为什么大多创业公司那么短命了：

1. 缺乏合伙人制度，团队起内讧。合伙人不同频，争论不休，创业阶段公司就开始有了办公室政治，做事情也没有一个明确的决策方案。做创业公司，合伙人首先就应该是一致的，同频的，早期公司在招人的时候，门槛也一定要放高，不可以什么都招。

2. 钱烧光了。比如在硅谷，很多被巨头收购的公司，就是因为创业团队烧光了了，实际上，更多公司在种子轮之后，产品被市场检验前就在没有办法融到钱， 只好关门大吉了。所以建议创业团队在能够自己产生现金流之前，或者有把握做下一轮融资之前，不要过度去规模化公司团队，特别是对于创业公司来说，早期自己产生现金是很难的一件事。

3. 公司里面有不道德的投资人 or 董事会，这些人也许会诱导甚至鼓励创始人做一些很蠢的事，比如大量烧钱或者拿一些本没必要拿的钱，结果最后导致公司估值太高，创始人股权被大量稀释。也可能就直接逼走创始人，然后聘职业经理人做 CEO，直接导致公司丧失核心产品竞争力。所以创业团队在接受资金前，一定要对投资人做尽职调查，不要让会让自己后悔的人进了公司董事会，如果可以，天使轮的时候就不要让出董事会席位。

4. 公司成了“活死人”，意思就是公司之前已经拿了风投的钱打到一定规模，但是收入却太少，在市场上还没有突围，导致没有新的风投跟进。

5. 最后，最重要一点，公司缺乏激励制度，员工没有积极性，出工不出力，责任互相推诿，利润创造越来越低，人员成本越来越高，最后导致企业垮掉！

这个问题从这几个角度解决，重要的是第一点，请仔细看完：

　　首先没有团队和技术人才，请问你们怎么敢进行互联网科技创业，说自己是科技企业？　

　　拿互联网行业举例，互联网创业成功概率较高的一般是这种情况：几个人志同道合，互相认识了好几年，有做运营厉害的，有做技术厉害的，有做管理厉害的。某个阶段商量做点什么，凑点钱搭个班子，这种情况是靠谱的。也就是说一定要有团队的基础结构，各个技术分支的中心人物都是全的，才容易做成事。

　　如果创业临时找团队和班子，风险真的很高。在下面我会说你们这种情况找到团队和技术的几种方式，你就知道问题在哪里了。

　　以下方式只凭管理也很难做到，建议先建立起来激励制度，才有保障，企业刚创业缺资金、少技术、弱品牌，如果没有良好的激励制度基础是很难吸引并留住人才的！

１、先把团队核心固定。

管理核心（CEO）、一个开发的技术核心（CTO）、一个产品核心（PM）、一个运营的核心（CFO）。这些人的能力指数和具体要求如下：

（1）有人格魅力，情商较高，最好要有3-5年以上的技术和运营背景（注意，这个很重要，否则未来在管理和沟通上的问题特别大）。

（2）管理核心只会做人不行，必须要有一些技术、运营、管理背景。这决定你公司的成败。

（3）管理核心的这4个人，最好要有几年以上的合作经历，彼此的性格和工作方法已经磨合过了。

　　管理核心的确定，重点有2个，首先是必须有多年从业和管理经验，其次是他们之间必须经历过工作上的磨合。以我多年的经验看，团队出问题的地方基本都是由于团队磨合导致的。临时搭核心班子是灾难性的，上层不合，态度有问题，意见不一致，说话方式不一致，都会导致你业务拖沓。

２、核心团队的组成，尽量不要外招，要在自己的职业圈子和工作圈子里挑。

这就是一般互联网企业先有核心班子，才会创业的原因，因为核心团队太难凑了，一般工作５－８年才会搭得起一个班子。否则的话，你就要承担人才的试错成本和创业的试错成本，互联网创业都是很烧钱的，尽量别拿自己的身家性命去试错。

3、核心的基础组成后，研发，产品，运营的分支团队，由核心人员自己去组织和招聘。

（１）核心管理人员在自己的领域沉浸多年，获取人才的渠道十分直接，很多老部下可以直接跟随；

（２）核心管理人员在自己的领域，识别人才的方法很有效，这是由他的工作经验决定的。从社会也可以快速实现招聘。

４、核心团队存在的基础上，前期可以使用外包团队，社会招聘同步进行，然后用自己的人逐步接替外包员工。

注意条件：核心团队已经存在，如果你还没有靠谱的CTO和产品总监，此方法不适用。

（１）外包公司有现成的人才，可以直接使用；

（２）必须有CTO、CFO从专业领域进行业务把握，只外包人（把他们的人调至本公司工作），不外包项目，否则外包公司能坑死你；

5、如果你有很多钱，可以直接整个团队收购，现在很多创业团队，天天无数倒闭的。

（1）一定要有专业的CTO和产品人员，去帮你辨别收购团队的质量，现在很多团队都没什么水平，要价还很高；

（2）收过来的团队，面临着不稳定，工作状态不好、和管理层工作习惯不一致等诸多问题，如果你们不是特别经验，不建议。

6、通过猎头公司招聘

（1）成本很高，而且人才的能力注水情况很突出，入职后离职率高，不听管理的情况很常见。

（2）你必须要有专业的CTO和产品人员，对猎头公司的推荐人员进行筛选，千万不要让HR和老板做这件事，因为他们根本就不懂业务。

最后给各位老板一个真诚的建议，一定是先有激励制度才能吸引人才建立团队，企业才能快速发展。否则会把你自己坑死，谁做谁知道。祝您好运。

应该变革激励制度在先，提升管理制度在后

激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功……

【企业全方位动力系统方案班】为您详细讲述股权激励的艺术和如何提升与激励制度相匹配的管理制度…非常值得您一上！

1、每个人的潜力都是无限的，现在员工所表现出未必是其真实的能力，另您现在的能力肯定大于当年创业时的能力，是因为为自己干激发出来的。

2、当实施了股改后，有些员工的业绩还是不见起色，这可能真是他本身的能力不足，这时候再考虑换人。

案例：

南方某餐饮连锁企业，原来一个店长是四五十岁的人，之前是干一些杂事的。结果分红制度下去之后，老板发现，这个人什么都会干了，不会干的事情也自己学，原来不懂的工商、税务，现在也自己跑去处理了。股改将一个原来什么都不懂、什么都不管的人，变成现在不懂会努力去学、努力干的人。