企业为什么需要管理顾问原因一：

弥补自身在管理经验上的不足，在一些管理变革中，为了避免风险提高效率，通过有大量专业管理案例积累和研究的外部管理咨询公司协助，可以让企业少走弯路，尽快达成组织效率提升，以适应外部环境变化和企业自身发展需要；

企业为什么需要管理顾问原因二：

企业在推动管理变革中，难免触及到不少人的切身利益，如果光靠组织内部推动，由于各种复杂的人际关系，难免会阻碍变革推进和变革达成，为此，通过外部第三方的管理咨询机构，可以获得更加自由的空间，减少阻碍，更加客观独立地推动变革达成。

为什么要聘请管理公司？

管理顾问的价值就在于大量企业案例研究和实施后的经验总结。

中小型企业做身股激励最重要的是要明确激励对象是谁，这包含两个方面。

一方面是要明确身股激励是对人激励还是对岗位激励：

有些中小型企业的老板可能会说某某某跟了我好几年，基本上从创业开始就在我这里做了，劳苦功高，所以我要给他做身股激励！老板有这种想法很好，说明老板实在并且看重员工，但是这种做法不可取，这里我们首先要明确激励与奖励的区别，一般来说，激励是针对未来的价值，奖励是针对过去的贡献，说通俗一点就是激励是为了激发员工的工作积极性，特别是重要岗位的员工，使其能在未来给企业创造更多的价值，比如做出更好的销售业绩来，而奖励是针对已有的结果，奖励的对象一般是企业里的功臣，就像前面那位老板提到的有功劳的老员工，我们就应该用奖励的方式而非激励，有时候在企业里对有功劳的老员工奖励也是很重要的，俗话说得好“功臣不稳，能臣难安”，企业里做不到敬重功臣，能臣也很难安心为企业卖命。所以说身股激励是对岗不对人，并且是按岗位的重要性来重点激励而不是按照已有的贡献。

另一方面是要明确身股激励是激励一个人还是一个团队：

做身股激励的目的是为了激励团队一起创造更多的价值，毕竟企业里的业绩不是某一个就能单独完成的，现在都讲求团队合作，但是身股激励的重点往往还是某个人或是某几个人，这些人在企业发展中占有及其重要地位，特别是在中小型企业里，留不住这些人对于企业的发展极为不利，利用身股激励将这些能人自身利益与企业的未来利益绑定起来，为企业创造更多的价值。还有，中小型企业特别要注意的是不能因为企业小、员工少在做身股激励时像年终奖一样见者有份，不能采取撒胡椒面式的做法，对员工都做身股激励那就相当于没有激励，毕竟好钢要用在刀刃上才能达到理想的效果。

中小型企业身股激励分红比例定多少合适？

这个比例也有两层含义，一是企业总的分红比例，二是具体到个人的分红比例。

企业总的分红比例确定是看企业是按照存量利润分红还是按照超额利润分红还是二者兼之，一般说来按照存量利润分红的比例不会太大，如5%~20%，如果按照超额利润分红可以考虑大比例，如40%~60%，但具体比例还是得根据企业自身情况来定。对于具体到个人的分红比例是按照岗位的重要性来分，越是重要岗位的分红比例越高，甚至可以占到总的分红的60%及以上，目的就是要被激励的对象找到当老板的感觉，更加卖力的为企业创造更多未来价值，但具体数值还得企业参考自身情况量身定做。

港澳台总经理身股激励方案有6大要素。

股权激励方案要素1

划分利润单元

能够完成利润创造的过程，才能称之为利润单元，利润单元划分不好，分红就等于分钱、分心、分家。

股权激励方案要素2

明确核算方式  

核算方式要保证公司利益，报表简单可披露，利润单元的报表是内部核算报表，而不是对外报税的报表。

股权激励方案要素3

明确激励对象

激励一个人还是一个团队，对岗还是对人？针对人，还是针对岗位？

股权激励方案要素4

明确种类

存量利润分红(设定条件，达到条件后按总利润进行分配），超额利润分红（设定利润目标，超出部分按比例分配）

股权激励方案要素5

明确数量

升米恩，斗米仇！不是越多越好！存量利润身股分红，比例不会很大如5%-20%，要参照公司的情况。针对超额利润身股分红，建议大比例，如40%-60%。

股权激励方案要素6

明确规则

岗位变动如何处理，与绩效的挂钩关系，保密原则，应收账款问题，分红方法时间及发放方式，税收处理，方案的实施周期。

成长型企业骨干员工期权合同第一条 甲方及公司基本状况

甲方为有限责任公司（以下简称“公司”）的原始股东，公司设立时注册资本为人民币_元，甲方的出资额为人民币_元，本协议签订时甲方占公司注册资本的_％，是公司的实际控制人。甲方出于对公司长期发展的考虑，为激励人才，留住人才，甲方授权乙方在符合本协议约定条件的情况下，有权以优惠价格认购甲方持有的公司_％股权。

成长型企业骨干员工期权合同第二条 股权认购预备期

乙方对甲方上述股权的认购预备期共为年。乙方与公司建立劳动协议关系连续满年并且符合本协议约定的考核标准，即开始进入认购预备期。

成长型企业骨干员工期权合同第三条 预备期内甲乙双方的权利

在股权预备期内，本协议所指的公司%股权仍属甲方所有，乙方不具有股东资格，也不享有相应的股东权利。但甲方同意自乙方进入股权预备期以后，让渡部分股东分红权给乙方。乙方获得的分红比例为预备期满第一年享有公司%股东分红权，预备期第二年享有公司%股权分红权，具体分红时间依照《_章程》及公司股东会决议、董事会决议执行。

成长型企业骨干员工期权合同第四条 股权认购行权期

乙方持有的股权认购权，自年预备期满后即进入行权期。行权期限为年。在行权期内乙方未认购甲方持有的公司股权的，乙方仍然享有预备期的股权分红权，但不具有股东资格，也不享有股东其他权利。超过本协议约定的行权期乙方仍不认购股权的，乙方丧失认购权，同时也不再享受预备期的分红权待遇。

股权期权持有人的行权期为年，受益人每一年以个人被授予股权期权数量的二分之一进行行权。

成长型企业骨干员工期权合同第五条 乙方的行权选择权

乙方所持有的股权认购权，在行权期间，可以选择行权，也可以选择放弃行权，甲方不得干预。

成长型企业骨干员工期权合同第六条 预备期及行权期的考核标准

风险提示：

不管怎么讲，激励只是手段，完成公司的经营计划、达到发展目标才是目的。所以股权激励制度和实施方法一定要结合公司的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。

离开了这一条，再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。

1、乙方被公司聘任为董事、监事和高级管理人员的，应当保证公司经营管理状况良好，每年年度净资产收益率不低于％或者实现净利润不少于人民币_万元或者业务指标为

2、甲方对乙方的考核每年进行一次，乙方如在预备期和行权期内每年均符合考核标准，即具备行权资格。具体考核办法、程序可由甲方授权公司董事会执行。

当合伙人想要退股怎么办?合伙人想要退股，可以采取股权转让、申请公司收购股权等方法，本文主要就申请收购股权这一退股方式进行详细介绍，欢迎参考!

合伙人想要退股怎么办?

合伙人可以不转让股权，而是要求公司以合理的价格收购自己的股权，主要是发生在合伙人会议决议表示反对时行使：

1、公司连续五年不向合伙人分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的;

2、公司合并、分立、转让主要财产的。但要注意，虽作出分立或者转让主要财产的决议，但如果决议的内容事实上无法履行，合伙人不得行使异议股权回购请求权。

3、公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，会议通过决议修改章程使公司存续的。

自会议决议通过之日起六十日内，合伙人与公司不能达成股权收购协议的，合伙人可以自会议决议通过之日起九十日内向人民法院提起诉讼。这表明，异议股权回购请求权属于形成权，起诉受除斥期间的规制，超过法定期间的，法院不予支持。

合伙人要退股，资金怎么算?

合伙人要退股的，首先应该根据双方间的合伙协议来处理。

如果合伙协议中对此没有明确约定的，则应该由双方通过协商来处理。原则上可以将对方的出资退回，并参照双方所约定的盈利分配比例来对合伙期间的盈利或亏损进行分割。

另外，合伙人在退出合伙后，对合伙期间报形成的债务仍要承担连带责任。

方式1、提前约定退出机制，管理好合伙人预期。

提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出公司后，要退回的股权和退回形式。创业公司的股权价值是所有合伙人持续长期的服务于公司赚取的，当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平，另一方面也便于公司的持续稳定发展。

合伙人取得股权，是基于大家长期看好公司发展前景，愿意长期共同参与创业；合伙人早期拼凑的少量资金，并不是合伙人所持大量股权的真实价格。股权的主要价格是，所有合伙人与公司长期绑定（比如，4年），通过长期服务公司去赚取股权；如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感。

方式2、股东中途退出，股权溢价回购。

退出的合伙人的股权回购方式只能通过提前约定的退出，退出时公司可以按照当时公司的估值对合伙人手里的股权进行回购，回购的价格可以按照当时公司估值的价格适当溢价。

方式3、设定高额违约金条款。

为了防止合伙人退出公司但却不同意公司回购股权，可以在股东协议中设定高额的违约金条款。

具体游戏规则落地方式：

1、在一定期限内（比如，一年之内），约定股权由创始股东代持；

2、约定合伙人的股权和服务期限挂钩，股权分期成熟（比如4年）；

3、股东中途退出，公司或其它合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权；

4、对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股高额的违约金。

股份与股权的区别主要在于概念不一样。

股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。基于股东地位而可对公司主张的权利，是股权。股份有限公司的股权为股票表彰的权利。股权的主体是股东。一般而言，公司是资合而成的经济组织，其股东的个性无关紧要，因而不论自然人还是法人都可以成为股东。

股份是股份公司均分其资本的基本计量单位，对股东而言，则表示其在公司资本中所占的投资份额。

1、股份是股份公司一定量的资本额的代表。

2、股份是股东的出资份额及其股东权的体现。

3、股份是计算股份公司资本的最小单位，不能再继续分割。

股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。

股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。

股份是构成公司资本的最小的均等的计量单位。把公司资本分给为股份，所发行的股份就是资本总额。

股份代表对公司的部分拥有权，分为普通股、优先股、未完全兑付的股权。股份一般有以下三层含义:1、股份是股份有限公司资本的构成成分;2、股份代表了股份有限公司股东的权利与义务;3、股份可以通过股票价格的形式表现其价值。

股权是有限责任公司或者股份有限公司的股东对公司享有的人身和财产权益的一种综合性权利。即股权是股东基于其股东资格而享有的，从公司获得经济利益，并参与公司经营管理的权利。

股权是股东在初创公司中的投资份额，即股权比例，股权比例的大小，直接影响股东对公司的话语权和控制权，也是股东分红比例的依据。

如何分配干股

这要看你的干股是否经过了工商登记（股东把部分股份赠与你），如果只是协议的，一切都按协议办理。你垫付资金相当于对公司的债权，应该在垫付时就约定好何时归还，这个与股份及分红是两回事，没有必然的联系。这还是要看你的股份是否经过登记以及你们对于你的利润分红按什么基数是如何约定的。如果不是经过登记的，一般是。反之，恐怕没那么简单。

如何收回干股

首先赠与员工肯定要有协议，看你的情况应该是没有在协议中说明如何赠与与收回。建议与员工协商签订新的协议或者修改原协议。

首先干股是只按照比例进行分红，而没有实际的股份。其次进行股权激励应该和绩效等指标相挂钩，完成考核之后可以赠与干股，没有完成需要收回。这些需要在协议中说明白。

限制性股票激励计划是股权激励计划的主要方式之一，股权激励计划是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。限制性股票激励计划就是向管理人员或员工奖励限制性股票。

股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，属于期权激励的范畴。是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种。有条件的给予激励对象 部分股东权益，使其与企业结成，从而实现企业的长期目标。 　　

股权激励通常来说对企业来说是利好： 　　

对企业来讲，股权激励有利于缓解公司面临的薪酬压力。由于绝大大多数都属于中小型企业，他们普遍面临资金短缺的问题。因此，通过股权激励的方式，公司能够适当地降低经营成本，减少现金流出。与此同时，也可以提高公司，留住绩效高、能力强的核心人才。 　　

对原有股东来讲，实行股权激励有利于降低职业经理人的“道德风险”，从而实现所有权与经营权的分离。往往存在的现象，公司的所有权与经营权高度统一，导致公司的“三会”制度等在很多情况下。随着企业的发展、壮大，公司的经营权将逐渐向职业经理人转移。由于股东和经理人追求的目标是不一致的，股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。 　　

对公司员工来讲，实行股权激励有利于激发员工的积极性，实现自身价值。中小企业面临的最大问题之一就是人才的流动问题。由于待遇差距，很多中小企业很难吸引和留住高素质管理和科研人才。实践证明，实施后，由于员工的长期价值能够通过股权激励得到体现，员工的工作积极性会大幅提高，同时，由于股权激励的约束作用，员工对公司的也会有所增强。

公司的成立必将涉及股权，那么股权的归属问题必定是重中之重。有所有那么必定有转让等其他，那么公司股权转让该如何操作呢？

公司股权转让需要准备的资料有以下：

1.法定代表人签署的《公司变更登记申请书》（公司加盖公章）；

2.公司签署《公司股东（发起人）出资情况表》（公司加盖公章）；

3.公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》（公司加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字），应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限；

4.有限责任公司提交股东会决议（由全体股东签署，股东为自然人的由本人签字；自然人以外的股东加盖公章）；

5.股权转让协议或者股权交割证明（由转让双方签署，股东或发起人为自然人的由本人签字；自然人以外的股东或发起人加盖公章）；

长期激励，是企业的所有者（股东）为了减少职业经理人的道德风险，激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，通过给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利来约束和激励员工和高级人员的一项企业管理制度。最常见的长期激励计划形式是员工持股计划和高级人员的股份期权，除此之外还有很多的长期激励形式，如溢价股票期权、长期期权、指数化股权、外部标准的长期激励、职业津贴。

短期激励是以年度为考核周期，将经营者的薪酬与企业绩效挂钩的一种薪酬模式。年薪制是国际上通用的企业经营者薪酬模式，目前也为我国不少大中型企业所采用。最常见的短期激励有年终奖、年底双薪、业绩提成、加薪等。短期激励还包括在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。

而长期激励与短期激励这两者之间的区别就在于短期激励在于鼓励员工抓住机遇，推动企业机器迅速发展，而长期激励在于保持核心员工队伍的稳定，为企业的可持续性发展和远景规划注入源源不断的力量

股权激励”如今已屡见不鲜，越来越多公司都想要做股权激励，但是不管是老板还是员工都遇到一个问题：如何做股权激励？员工要花钱购买股份吗？对于此问题。蚂蚁咨询进行探索与分析。

一、股权激励的商业逻辑

如何做股权激励法则之一：

凝聚人心，无论是以间接或者直接方式向员工授予一部分公司股权，利用股权作为桥梁，将员工和公司的利益紧密联系在一起。从“雇员”到“股东”的身份切换，让员工不再单纯为他人打工，而是自己翻身做“老板”。让员工与公司其他股东同样休戚与共，利益统一。与企业“一荣俱荣，一损俱损”。只有员工努力工作，提升公司业绩和效益，自身也才能最终受益。 

如何做股权激励法则之二：

吸引并保留人才，俗话说：军无财，士不来；军无赏，士不往。人总是受利益驱使的，有利则聚，利尽则散。合适的股权激励制度，不仅能够提高企业原有人才的忠诚度，还是其实现自我价值、自我身份认同的有效途径，同时能因此吸引外部人才，为企业不断输送新鲜血液。

如何做股权激励法则之三：

约束员工，世上没有免费的午餐，在给员工授予股权的同时，不可避免的会对员工附加一定的限制，一旦员工违反这些限制，则将可能损失相当部分的经济利益。 

那么，员工需要花钱购买股份么？

二、员工要不要花钱购买公司的股份，取决于股份的属性。

1、身股即虚拟股份，则是不需要花钱购买的，如在职分红股份，在职时有；离职后就没有，公司自动收回了。

2、实股、注册股是必须花钱购买的，因为钱在哪里，心在哪里。愿意交钱才愿意交心，做股权激励不仅可以提高公司管理层和股东工作的积极性，还能为企业创造更大的价值，也为股东创造更大的价值，从而也为管理层和股东本身创造更大价值。

选择股权激励培训机构要慎重

股权激励对于企业老板来讲，无疑是手中最重要的筹码了，分出去是一件很容易的事，要是没有合理的分配再想收回就没有那么容易了。所以说，找股权激励培训机构做股权激励一定要慎重，做得好是激励，做不好的话那就是给自己挖坑，世面上很多股权激励培训机构做皮，随意给你培训后，便给你个模板让你套一套，和自己企业的相关性都不够，最终对与员工来说就是费力不讨好的事情。

接下来蚂蚁咨询管理就给你讲讲企业股权激励培训机构行业状况

为什么有的公司实施了股权激励非常成功的吸引到了人才，留住人才，激励人才的效果，而有的企业实施股权激励却毫无效果？

其实股权激励要想实施落地获得成功，第一方面，就要看股权激励培训机构是否专业，第二，看企业自己落地实施的意愿和决心。北有郭凡生，东有薛中行，南有单海洋，正所有各有千秋。

郭凡生老师做股权激励培训机构时间长了，客户都是上了规模的，股权激励培训机构在家族传承这方面教的还可以，但这几年的名气不如之前大了。

薛中行老师讲股权激励时间比较长了，一些公司请薛中行老师去公司做咨询，也就是说，薛中行在课程现场输出方案不是很擅长，更擅长的是做咨询案。

接下来说说单海洋老师，于2010年左右开始专注于将股权激励，到目前为止差不多8年时间，课后学员反应也是比较好。在这几年开始做的咨询中，一些大型集团公司的股权激励培训做的也是风生水起。

不管在哪家股权激励培训机构学习，都有落地的，也没有落地的，都有说这个老师好，那个老师好的，做出方案只是第一步。这个世界根本就没有什么最好的方案，只有最合适的方案，只要选择了这个老师，就要相信这个老师。

蚂蚁咨询股权激励培训机构，坚持小班教学，一对一咨询的模式。没有假大空的理论。求得就是务实、解决实际问题。讲课的老师也不是名师，而是在股权激励领域深耕十多年的实操专家。

什么是身股

身股是指老板免费赠与企业核心骨干的一种收益权（除分红权外没有其他任何权限），负盈不负亏，员工不投钱，但是投入自身能力，与老板共享企业发展带来的收益，从而尽心竭力为企业创造效益。身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果光靠东家无法管理公司。这种情况下，只能找能人来管理，而聘请的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股…

身股制度是如何调动员工积极性的？

身股制股权激励不是分老板的股份，也不是分老板兜里的钱，而是通过一种制度，充分调动员工的积极性和工作原动力,激励员工创造更多的利润，把蛋糕做大去分市场的钱。简单的说就是用一种收入机制购买员工的积极性而不只是购买员工的时间,让员工干企业的活像干自己的活一样努力！

传统薪酬制度和身股的区别

▶ 传统薪酬制度比较固定，干多干少拿的一样，缺乏弹性收的激励性，而身股分红的方式比薪酬绩效更能调动员工的积极性；

▶ 同时因为薪酬绩效是从成本费用里扣除，老板多员工就少，员工多老板就少，本质上是对立的，而且员工不关心成本，不担风险，累死老板一个人。

▶ 用身股分红的方式，员工和老板一起关心成本费用，一致对外，只有扩大利润才有的分；员工和老板就会亲如一家。

身股制度能给企业带来什么？

▶ 让“功臣”老员工，有归宿感；真正赚到钱，并且迸发二次创业的激情；

▶ 吸引和留住“能人”，让员工干企业的活儿像干自己家的活儿，真正把公司当家，自动自发；

▶ 老板更轻松，可以真正有时间去享受自己创造的财富；

那具体怎么给？给的原则与细节是什么呢？基数怎么定？如何和员工谈心？如何制定股权激励方案？如何落地并保证效果呢？

那怎样在您的企业灵活运用这样一种机制，让员工干企业的活儿像干自己家的活儿一样呢？

合伙，指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。合伙人为公司主人或股东。其主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮助个人实现价值。

合伙人制可以分为三类：股份合伙、事业合伙、业务合伙。股份合伙最好理解，就是合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说是共同出资、共同经营成为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多地表现在公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或公司注册信息变更。典型的例子是万科的项目跟投以及连锁企业的单店员工入股。

业务合伙常见的有两种形式：一是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，常见于智力服务机构，如管理咨询、会计师事务所、律师事务所等。另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享。例如永辉超市推行的一线员工合伙人制。

从时间维度来分，员工的价值产出通常有三类，对过去有价值、对现在有价值、对未来有价值。股权激励是一种适用于长期的激励方式，对不同类型的价值产出，有不同的适用性。

仅对过去有价值的员工，也称为历史功臣。在这个意义上，股权激励的要点在于评估他的历史贡献，并给予相应的补偿。虽不是着眼于未来的业绩，这是从道义上的分配，体现了公司在价值观上对人才的肯定，可以从公司对老员工的态度上激发年轻员工对公司的信赖与归属感，从而赢得人心，进而实现未来的价值。

仅对现在有价值的员工，因为员工的价值有短期性，对公司长期的战略意义不大，不建议以股权的方式进行激励，可以通过短期的利润分享等方式替代，以提升员工的短期绩效。

对未来有价值的员工，是股权激励的重点实施对象。但识别未来价值的前提是公司发展战略的清晰，根据战略明确组织关键能力的构成，再推导到对员工能力的要求。比如，如果未来公司是以研发驱动占领市场份额，那么稀缺的高精尖研发人才肯定是战略性人才，应在股权激励的设计上也重点倾斜。

对未来有价值的员工包括三类：一是现在没有在公司任职，随公司业务发展需要相继引进的；二是现在在公司的职务还不高，获得的激励不多，但随着公司发展成长起来后，可能在公司内部担任要职、做出重大贡献的员工；三是暂时不用给予股权激励的新人，但待他们成长起来、胜任要职时，也要给予股权的分配。这三类员工的动态性就要求公司在设计股权结构时要为未来的人才引进、人才成长留有足够的空间，如果一次性把股权分配完毕，可能导致后期激励没有空间，公司在机制上缺乏动力。

当然，以上三类员工并非有绝对明晰的分界，这就需要公司在发展过程中建立自己的价值评价体系，定期对当前的人力资源进行盘点评价，以在激励分配时有更充分的依据。

股权激励是时下非常流行的一种激励方式，不仅能够激励员工努力工作、稳定企业高管和技术骨干，还可以与员工形成利益共同体，对员工起到约束作用。不仅大公司在用，很多初创也在引进。

但是股权激励的核心在于：股份给少了起不到作用，股份给多了公司支付不起。

这个度需要企业家自己去把控。

股权激励的主要实施模式有以下几种：

1. 业绩股票。设置合理的业绩目标，员工在规定时间内（如一年）达到则授予一定股份

2. 股票期权。员工可以在规定的时间内以事先约好的价格（一般低于市场价）购入公司股票。

3. 虚拟股票。授予员工的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。员工享受分红和股权价值收益，但没有所有权、表决权、无法转让和出售，离开企业时自动失效

4. 股票增值权。如果公司股价上升，员工可以免费获得相应数量的股票价值收益（现金或等值公司股票）。

5. 限制性股票。事先授予员工一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售有一定限制。

6. 延期支付。为员工设计一揽子薪酬收入计划，其中股权激励收入不在当年发放，而是以公司股票公平市价折算成股票数量，一定期限后以公司股票形式或根据结识股票市值以现金方式支付给激励对象

7. 经营者/员工持股。公司无偿给予激励对象或补贴部分现金让其自行购买，收益或损失由员工自己承担

8. 管理层/员工收购。指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买公司股份，成为公司股东，实行持股经营

9. 账面价值增值权。分为购买型和虚拟型两种

从实际当中看，可以从该核心人员的工资/奖金中拿出一部分购买公司股份（公司以较低价格出售股份），以这种形式让该员工持有股份。

或者用期权激励方式，先发员工期权，期权激励三年后行权，第一年先扣除员工年薪30w里的一部分作为第三年期权行权的基金，第三年员工以较低价格购买约定股权，解决公司不再给员工加薪的问题，慢慢转化成给员工股份。

做股权激励不是要把原有工资压下去，而是解决公司不再加工资的问题，把工资变成股权给出去。

股权激励是公司老板的格局，他是将员工当成员工，还是当成伙伴？他有没有共享精神？股权激励一定是让公司每个员工去创造公司未来的价值，做股权激励和合伙人的股权分配都是因人而异的，没有统一标准的股权激励方案。

只有根据各自公司的实际情况，根据公司的不同需求组合搭配，才是适合公司的股权最好的股权分配方案。

没有分期成熟机制的创始股东，就像闪婚的夫妻，冲突多、磨合难度大，但此时已合法领证，分开代价非常大。

创始股东的股权如果一开始就明确注册登记，假如某位股东的贡献和股权不相匹配，此刻再想更改非常困难，对干活的人也不公平。

对于绝大部分创业公司而言，经营团队早期出资三五十万就开干，早期货币出资只是解决了公司的启动资金问题，货币出资对公司是次要贡献。经营团队对于项目的全职投入与工作成果才是主要贡献。

因此，经营团队应该设定股权分期成熟机制，和服务期限或贡献挂钩。

经营团队退出，未约定退出机制(主要为股权回购范围与回购价格)，这将给公司未来遗留巨大的股权纠纷。

有位企业家朋友痛苦的向我咨询，为什么公司盈利不错、行业正在上升期，就是没有投资者“慧眼识珠”呢？创业企业融资实在太难了！

我向他了解情况后发现，原来是他公司的股权结构设计出现了问题。当初几个创始人合伙时，一拍即合，没有约定退出机制，结果有一位持股12%的股东离职后，股权一直没有收回来（属于争执离职），没有退出机制的股权机构就像一辆车没有刹车，相当危险，不利于融资。

股权结构关系到公司的团队搭建，利益分配与公司治理。它是公司的地基，一开始就要夯实基础，否则恐船大难掉头。

如上述案例，股东之间没有约定退出机制，如果是友好协商离职，股权还可能以合理的价格回购，但若是“仇人式”结束，则股权很难收回。

参考以下创业公司死掉的几点原因，也许大家就明白为什么大多创业公司那么短命了：

1. 缺乏合伙人制度，团队起内讧。合伙人不同频，争论不休，创业阶段公司就开始有了办公室政治，做事情也没有一个明确的决策方案。做创业公司，合伙人首先就应该是一致的，同频的，早期公司在招人的时候，门槛也一定要放高，不可以什么都招。

2. 钱烧光了。比如在硅谷，很多被巨头收购的公司，就是因为创业团队烧光了了，实际上，更多公司在种子轮之后，产品被市场检验前就在没有办法融到钱， 只好关门大吉了。所以建议创业团队在能够自己产生现金流之前，或者有把握做下一轮融资之前，不要过度去规模化公司团队，特别是对于创业公司来说，早期自己产生现金是很难的一件事。

3. 公司里面有不道德的投资人 or 董事会，这些人也许会诱导甚至鼓励创始人做一些很蠢的事，比如大量烧钱或者拿一些本没必要拿的钱，结果最后导致公司估值太高，创始人股权被大量稀释。也可能就直接逼走创始人，然后聘职业经理人做 CEO，直接导致公司丧失核心产品竞争力。所以创业团队在接受资金前，一定要对投资人做尽职调查，不要让会让自己后悔的人进了公司董事会，如果可以，天使轮的时候就不要让出董事会席位。

4. 公司成了“活死人”，意思就是公司之前已经拿了风投的钱打到一定规模，但是收入却太少，在市场上还没有突围，导致没有新的风投跟进。

5. 最后，最重要一点，公司缺乏激励制度，员工没有积极性，出工不出力，责任互相推诿，利润创造越来越低，人员成本越来越高，最后导致企业垮掉！

1、不要等到企业做大了，才想去做股权激励。

2、做股权激励不是为了上市，而是为了做强做大，上市公司做股权激励的企业只有30%。

3、股权不仅仅是激励，其最大的价值是治理、布局和预防。

4、股权激励不是一定要拿股权来做激励。

5、如果不是资本高手，不要轻易将自己拥有的股权降至51%以下。

6、股权设计不只是为了对内留人、对外融资。

应该变革激励制度在先，提升管理制度在后

激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功……

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1、制定企业规划和目标很重要！但是到了明年能否切实有效地去执行和达成目标更重要！！

2、费尽口舌劝说员工不要走很重要！但是通过一套好的激励机制让员工舍不得走更重要！！

3、给员工梦想、蓝图很重要！但是适当地满足员工现实的需求（有车有房、成为百万富翁）更重要！！

4、现在您很忙很重要！但是到了明年和后年…员工比您更忙了，您相对清闲的时候，您会觉得后者比前者更重要！！

5、努力赚钱很重要！但是分好钱比赚钱更重要！！

6、您看了以上建议您的肺腑之言，您会不会觉得做“股权激励”比不做“股权激励”更重要？！

答案一定是肯定的！【企业全方位动力系统方案班】这堂您必修的实战实用课程一定值得您抽时间参加呢！一对一服务，手把手教出方案，终身管家式服务！

1、每个人的潜力都是无限的，现在员工所表现出未必是其真实的能力，另您现在的能力肯定大于当年创业时的能力，是因为为自己干激发出来的。

2、当实施了股改后，有些员工的业绩还是不见起色，这可能真是他本身的能力不足，这时候再考虑换人。

案例：

南方某餐饮连锁企业，原来一个店长是四五十岁的人，之前是干一些杂事的。结果分红制度下去之后，老板发现，这个人什么都会干了，不会干的事情也自己学，原来不懂的工商、税务，现在也自己跑去处理了。股改将一个原来什么都不懂、什么都不管的人，变成现在不懂会努力去学、努力干的人。

很多企业家认为做股权激励会削弱自己的资产（因此内心难以割舍，毕竟企业是自己辛苦打拼起来的！）其实，给核心高管进行股权激励的条件是基于其未来的创造，其本质是用社会的财富、未来的财富、员工的财富、企业上下游的财富等在企业内部建立一套与利益相关者共赢的机制，不会削弱老板的资产，只会将激励团队将“蛋糕”做大！

反之，如因分钱问题而出现人才流失和另立山头现象，将大大阻碍企业的发展…

我们都知道，激励制度在先，管理制度在后。“激励制度提升管理”，股改提升管理是肯定的。如果企业管理比较混乱，也可以通过股改做一些调整，如梳理组织架构解决企业管理中的帕金森问题（层级繁多…）。百姓的衣食住行解决了才能要求社会秩序的井然有序，不能要求快要饿死冻死的人不去偷和抢。

总结：先变革激励机制，从而提升管理制度，是企业发展长治久安的必行之策！

首先，盲目追求部门齐全是企业正规化的误区，企业正规化一要保证效率，二要控制费用，而目前我们看到的企业正规化就是增加职能部门及人员，不但降低了效率，还大幅度提高了管理费用，直接导致了利润的降低。这才是企业发展的真正倒退。其次，如果我们制定了好的激励制度，上层人员看到利益所在，不用老板做思想工作，他们就会主动请求到下层去。

股改真正的魅力就在于，它使得员工和老板站在同一个立场上，因为企业的利润有您的一份，也有他们的一份，企业的利润增长了双方都能够得到实惠。在这样一种激励制度下，每一位员工都会去关心企业的发展，都会像干自家的事情一样努力干活。如果真的有那种安于现状、不图上进、不愿吃苦的员工存在，那作为老板我们大可以换掉他们，有这样的制度，下面的人都是争着、抢着来做的，我们害怕找不到替代他们的人吗？

★总结：1、营造老板和员工双赢的企业环境是企业发展中应该最先考虑的！2、没有不努力的员工，只有还须不断努力改进的企业机制！

虽然您目前是几家店，但是因为对于几家门店，您不可能都亲自管理，亲自经营，就有可能存在员工积极性不足、人员流失的情况，如果通过合适的股权激励，把几家门店的负责人模拟成为和您一样的老板，像您一样关注门店，相信您门店的效率肯定是可以得到很大的提升，这也就是您股改的意义所在。慧聪一开始的时候，只有10几个员工，但是一直坚持股改，才一步步走到今天，我们方案班来过很多和您规模近似的餐饮企业，有一家专门做中餐的，叫做烤鸭季案，有四家门店，就是用这种股权激励的方式，成功将四家门店的积极性充分调动，使得他可以腾出精力去做新的业务，而老业务的业绩还持续不断的提升。

不上市的公司也是可以股改的。股改不是只有要上市的公司可以做，是所有的家族企业都可以做。不上市的公司也能通过股改使企业得到更快的发展。我们这来上课学习的企业大多数都是不上市的，比如天津WG集团。通过落地效果来看，他们通过股改也都取得了很好的效果。您可以借鉴WG案例来了解一下。

首先股改对于销售型企业意义特别大，股改能够充分调动起销售负责人的积极性，让他们真正把公司的活儿变成自己家的活儿，对于销售费用的控制，产品的毛利率提高都会具有非常重大的意义。我们方案班最经典的案例就是跟您一样的一家五金销售企业，天津WG公司，具体如何操作的请查看WG案例。

股改不是一定要在盈利的时候才能改的。特别是作为一家（高科技）人和型企业，人的积极性是最关键的，没钱的时候可以先分希望。刚创业还没有盈利的时候，通过股改分给他们希望，能够充分激发起核心人员的积极性，让他们跟公司团结一致，一起往前冲。因此在还没有盈利时也可以进行股改，甚至是更应该进行股改，可以说，高科技公司通过股改是最容易产生效果的。

股改不是打土豪分田地，不是分资产，而是分创造出来的利润。而且股改有一套科学的方法能够来操作。像您这样类型的公司需要注意几点。首先是将生产和销售分开核算，对这两个板块单独进行激励。生产板块包含您说的资产设备，这个板块可以通过身股先进行超额利润分红的方式来进行股改。销售板块就是轻资产运营的公司，这个板块可以先通过身股进行激励时机成熟之后再进行身股转银股操作。我们这边刚好有个同类型公司已经股改了的老学员案例，具体您可以参考一下BST科技股改案例。

股改是跟薪酬激励完全不同的方式。薪酬绩效走成本，而股权激励分的是利润。来源不一样，所起到的效果也截然不同。薪酬给的再多也感觉是打工的奴才，股权给的再少也感觉是当家做老板；因此，原来没有进行过股权激励的都可以通过股改完善企业激励制度。原来员工积极性还不错，但是员工始终还没有把公司的活当成自己家的活干，因此，还是有必要进行股改。通过股改来进一步提升公司效益和团队凝聚力。

股改不是把老板的资产分给员工，在股改时我们建议将轻重资产剥离，原来的重资产还是归原股东所有，经营团队每年要按照市场行情支付股东房租等重资产费用。然后经营团队进行股权激励。这样，就可以在保证老板原有利益的基础上，让经营团队能够适当的获得自己努力工作所创造的利润。

其实我们可以将新老制度放在一起进行对比，根据年底能实现的利润情况，让员工自己来选择当年的激励方案，但是只能给予一年的缓冲期，之后就按照既定的新方案来实行，因为激励制度不是福利制度，激励制度是让那些真的有能力又创造出业绩的人享受劳动分红所得的制度。 不同的行业，不同的发展阶段，新老激励制度的交替方法都不可能相同，这是股改具有创造性的地方，有的企业适合采用二选一的方案，有的企业只能做叠加，最终采取哪种方案，一定要做详细并且人性的分析，综合考虑员工需求、公司状况及行业特性。

行业问题，我们基本认为企业包含“采购、生产、研发、销售、品牌、项目、资金”中的全部或一些层面。 生产型企业含盖的主要是：采购，生产，研发，销售，品牌中的全部或部分 连锁企业含盖的主要以“销售，品牌”的全部或部分。 而房地产与建筑工程含盖的主要以“项目、资金” 行业各异，企业不同，但是企业的本质还是经营人，而股权激励的对象主要是利润创造的核心人才和短缺性人才。我们方案班是按相似行业分组，每组配备两名对行业非常了解的指导老师，相信可以解决您的问题！

企业家对企业主要有三种权利：控制权，收益权，经营管理权。 而股权激励只是将部分的经营管理权和收益权给到股权激励的对象，而对企业的绝对控制权还在是企业家手中。 做了股改之后，老板可以将分支机构的经营管理权下放给分支机构的负责人（即股权激励的对象），如人事的任免权，预算内费用的开销等，谁对利润负责，谁就享有对该利润中心的管理权！ 我们的建议：企业家应该做的事情应该是学会换一种思路来管控公司，抓好财务及审计公司，用每个月或者每个季度的财务报表说话！这样控制权并不会下降，而会形成更加科学合理的法人治理结构，从而形成扁平化管理！我们的法律专家已经为您设计好了，如何有效的规避法律方面的风险！

我们为您企业设计的股权激励方案第一步通常采用超额身股的方式，既过去的利润基本不动，超出部分企业与员工分,其实只是与员工分未来更加努力换回的财富而已。超额身股的好处是不降低企业老板及股东原有收益的情况下，让员工有一种为自己干的感觉，能够刺激员工迅速降低成本，快速提升利润。 我们会根据您行业共性的问题与您企业个性的问题，综合考虑后为您制定合理的利润基数和分配比例，由专家进行点评，模拟股东大会，全体同学投票表决后，最终形成为您企业量身定制的股权激励方案，回到企业后，择机实施！在方案落地的过程中，我们会有责任指导老师及专业团队全程跟踪辅导！您对参课事宜如有任何疑问请随时致电服务老师

合伙人优势1：资金有优势，合伙人可共同出资，比独资好。

合伙人优势2：集体智慧比一个人的家族企业好处要多，可共同应对难关。

合伙人优势3：管理也可以相互监控，经营也可相互促进。 

合伙人优势4：信息来源广，分配有保障。

合伙人优势5：经营决策意见可以讨论决定，可减少失误。

合伙人优势6：避免双层纳税，合伙人制度只需要缴纳个人所得税，降低成本。 

合伙人优势7：对员工有激励作用，帮助稳定团队。

找合伙人虽然能给自己企业提供强大助力，但同时也要注意做好合伙人制度及合伙人协议，防止合伙人分到股份拿钱不干活、股权被稀释、股权收不回来等问题，要提前做好风险规避！

一、股权激励对于餐饮行业的重要性

连锁餐饮的复制，不仅仅是对模式、对管理的复制，更重要的是对人才的复制。对人才的复制不仅需要过程的培养，更需要股权激励来留住。不可否认，股权激励模式在一定程度上是餐饮企业留住高管和人才的"金手铐"，对于稳定管理团队起着举足轻重的作用。

“小成功靠个人，大成功靠团队”餐饮企业想要做大做强，一定不能忽视团队的重要作用，尤其是当餐饮企业处于成长期阶段时，企业的业绩每年都在递增、扩张，更需要大量的人才支撑。 对于大多数处于成长期阶段的餐饮企业来说，招人难，培养人更难，激励人难上加难这三大问题是制约餐饮企业发展的巨大阻碍。

二、餐饮行业在不同发展阶段遇到的问题和困境

当下企业员工离职的原因已不再是单纯地对薪酬的不满。正如马云所说：“员工的离职原因很多，只有三点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了，归根结底就是干的不爽；3、学不到东西，得不到发展。前途黑暗”

餐饮企业发展初期，老板的魅力和执行力在店面传承和执行非常顺畅。但店开多了以后，餐馆的发展不可避免地依赖店长的有效管理，但此时就容易出现了人才培养出来留不住、不花心思培养的人才不主动的问题。

对于成长阶段的餐饮企业来说，上述问题最直接的表现形式就是：员工执行力比较低、店长与老板不同步，餐馆基本靠老板去监督、执行、落实，整体的作战能力差；

三、通过哪些股权激励方式来解决餐饮行业问题？

1. 投资入股权

企业选拔在店里工作时间较长的店长，并对该店长的工作、管理、产品出品进行考评，考评优秀的的激励对象有权以实际资金投入来获得连锁门店的股权。

投资入股的激励要注重连续性，企业对忠诚、有能力的店长及企业总部的高管，可以实施长期的投资入股（银股）的激励。连锁门店从一个到五个，从五个到十个、百个的过程中，通过设置投资入股权的比例的台阶，让店长和高管等人获得和企业同发展、共成长的激励利益。

2. 身股分红激励

连锁门店引入身股分红机制，用来有效激励核心员工和优秀员工，有两种方式可供选择。

第一种方式是拿出一部分门店的超额利润，根据员工的职责进行有针对性的激励分红。

采用这种方式的优势是：1、有效激励，超额利润部分，门店给予的分红激励比例更大，员工分红的增长空间大；2、增量激励，不影响企业和门店的盈利；3、对投资入股的店长高管等有利，在门店就职的，仍有资格获得超额分红。

第二种方式是直接拿出一部分门店的利润用于干股分红，设置指标，设置利润和分红比例的台阶，门店利润越高，激励分红更高。

采用这种方式的优势是：1、激励、收益和约束并存，连锁门店与激励对象的利益被捆绑在一起；2、调动激励对象的主人翁意识，促使员工关注成本费用、主动服务、主动工作；3、对盈利稳定的门店的稳定发展有明显效果。

1. 连锁企业为了留住核心人才，实现快速复制扩张，推动股权激励机制，是连锁行业必须要尽快解决的问题。

2. 连锁企业激励，主要通过超额分红激励法、事业合伙人激励法、合资合作法、超额提成法等激励方式。几种方式各有优势，具体还需要企业实际情况而定。

3. 企业全方位动力系统方案班，专家一对一辅导，为您的企业系统打造员工干企业的活像干自家的活一样的激励机制！

问题描述：我们公司股份比较复杂，股东有20多人，有一部分没有在公司任职，这样的公司还适合做股权激励吗

回答：首先，没有在公司任职的股东，尽量劝退。这样对公司持续经营不利。

其次，股东人数较多，但持股比例较少。很多人肯定占比很低，激励作用有限，且银股容易养懒人。

因此，需要结合公司的实际情况，制定多劳多得的分配机制，打破大锅饭。可以做身股激励。

让员工入股可以，但是首先要看员工是什么层级，是否为利润中心负责人，千万不要让所有门店的员工都入股，这样就成了大锅饭，起不到激励作用。

其次，让核心负责人入股，要考虑激励的最大化，让员工占点小便宜，出小钱，分红可以多考虑一些。

最后，入股的话，要把入股协议拟定好。

商贸企业一般为轻资产企业，若有土地、房屋等重资产在公司名下，需要先进行轻重资产剥离，然后以轻资产公司作为后续实际运营公司，进行激励。

具体可采用市盈率倍数的方式拟定总股本。比如该公司上一年的净利润为200万，市盈率倍数可定在3-5倍之间。若是3倍的市盈率，总股本即为600万。

1. 合伙创业，股权首先要考虑股份的占比，最好有控股大股东。控股大股东最好是经营负责人。

2. 其次合伙人之间应该协调好权责分工，保证权责利的公平性和一致性；

3. 最后，合伙要制定好合作协议，该涵盖的内容不能遗漏，保证合伙人之间不会产生后续的纠纷，防止“兄弟式合伙，仇人式散伙”的情况发生！