什么是身股

身股是指老板免费赠与企业核心骨干的一种收益权（除分红权外没有其他任何权限），负盈不负亏，员工不投钱，但是投入自身能力，与老板共享企业发展带来的收益，从而尽心竭力为企业创造效益。身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果光靠东家无法管理公司。这种情况下，只能找能人来管理，而聘请的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股…

身股制度是如何调动员工积极性的？

身股制股权激励不是分老板的股份，也不是分老板兜里的钱，而是通过一种制度，充分调动员工的积极性和工作原动力,激励员工创造更多的利润，把蛋糕做大去分市场的钱。简单的说就是用一种收入机制购买员工的积极性而不只是购买员工的时间,让员工干企业的活像干自己的活一样努力！

传统薪酬制度和身股的区别

▶ 传统薪酬制度比较固定，干多干少拿的一样，缺乏弹性收的激励性，而身股分红的方式比薪酬绩效更能调动员工的积极性；

▶ 同时因为薪酬绩效是从成本费用里扣除，老板多员工就少，员工多老板就少，本质上是对立的，而且员工不关心成本，不担风险，累死老板一个人。

▶ 用身股分红的方式，员工和老板一起关心成本费用，一致对外，只有扩大利润才有的分；员工和老板就会亲如一家。

身股制度能给企业带来什么？

▶ 让“功臣”老员工，有归宿感；真正赚到钱，并且迸发二次创业的激情；

▶ 吸引和留住“能人”，让员工干企业的活儿像干自己家的活儿，真正把公司当家，自动自发；

▶ 老板更轻松，可以真正有时间去享受自己创造的财富；

那具体怎么给？给的原则与细节是什么呢？基数怎么定？如何和员工谈心？如何制定股权激励方案？如何落地并保证效果呢？

那怎样在您的企业灵活运用这样一种机制，让员工干企业的活儿像干自己家的活儿一样呢？

合伙，指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。合伙人为公司主人或股东。其主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮助个人实现价值。

合伙人制可以分为三类：股份合伙、事业合伙、业务合伙。股份合伙最好理解，就是合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说是共同出资、共同经营成为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多地表现在公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或公司注册信息变更。典型的例子是万科的项目跟投以及连锁企业的单店员工入股。

业务合伙常见的有两种形式：一是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，常见于智力服务机构，如管理咨询、会计师事务所、律师事务所等。另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享。例如永辉超市推行的一线员工合伙人制。

从时间维度来分，员工的价值产出通常有三类，对过去有价值、对现在有价值、对未来有价值。股权激励是一种适用于长期的激励方式，对不同类型的价值产出，有不同的适用性。

仅对过去有价值的员工，也称为历史功臣。在这个意义上，股权激励的要点在于评估他的历史贡献，并给予相应的补偿。虽不是着眼于未来的业绩，这是从道义上的分配，体现了公司在价值观上对人才的肯定，可以从公司对老员工的态度上激发年轻员工对公司的信赖与归属感，从而赢得人心，进而实现未来的价值。

仅对现在有价值的员工，因为员工的价值有短期性，对公司长期的战略意义不大，不建议以股权的方式进行激励，可以通过短期的利润分享等方式替代，以提升员工的短期绩效。

对未来有价值的员工，是股权激励的重点实施对象。但识别未来价值的前提是公司发展战略的清晰，根据战略明确组织关键能力的构成，再推导到对员工能力的要求。比如，如果未来公司是以研发驱动占领市场份额，那么稀缺的高精尖研发人才肯定是战略性人才，应在股权激励的设计上也重点倾斜。

对未来有价值的员工包括三类：一是现在没有在公司任职，随公司业务发展需要相继引进的；二是现在在公司的职务还不高，获得的激励不多，但随着公司发展成长起来后，可能在公司内部担任要职、做出重大贡献的员工；三是暂时不用给予股权激励的新人，但待他们成长起来、胜任要职时，也要给予股权的分配。这三类员工的动态性就要求公司在设计股权结构时要为未来的人才引进、人才成长留有足够的空间，如果一次性把股权分配完毕，可能导致后期激励没有空间，公司在机制上缺乏动力。

当然，以上三类员工并非有绝对明晰的分界，这就需要公司在发展过程中建立自己的价值评价体系，定期对当前的人力资源进行盘点评价，以在激励分配时有更充分的依据。

股权激励是时下非常流行的一种激励方式，不仅能够激励员工努力工作、稳定企业高管和技术骨干，还可以与员工形成利益共同体，对员工起到约束作用。不仅大公司在用，很多初创也在引进。

但是股权激励的核心在于：股份给少了起不到作用，股份给多了公司支付不起。

这个度需要企业家自己去把控。

股权激励的主要实施模式有以下几种：

1. 业绩股票。设置合理的业绩目标，员工在规定时间内（如一年）达到则授予一定股份

2. 股票期权。员工可以在规定的时间内以事先约好的价格（一般低于市场价）购入公司股票。

3. 虚拟股票。授予员工的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。员工享受分红和股权价值收益，但没有所有权、表决权、无法转让和出售，离开企业时自动失效

4. 股票增值权。如果公司股价上升，员工可以免费获得相应数量的股票价值收益（现金或等值公司股票）。

5. 限制性股票。事先授予员工一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售有一定限制。

6. 延期支付。为员工设计一揽子薪酬收入计划，其中股权激励收入不在当年发放，而是以公司股票公平市价折算成股票数量，一定期限后以公司股票形式或根据结识股票市值以现金方式支付给激励对象

7. 经营者/员工持股。公司无偿给予激励对象或补贴部分现金让其自行购买，收益或损失由员工自己承担

8. 管理层/员工收购。指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买公司股份，成为公司股东，实行持股经营

9. 账面价值增值权。分为购买型和虚拟型两种

从实际当中看，可以从该核心人员的工资/奖金中拿出一部分购买公司股份（公司以较低价格出售股份），以这种形式让该员工持有股份。

或者用期权激励方式，先发员工期权，期权激励三年后行权，第一年先扣除员工年薪30w里的一部分作为第三年期权行权的基金，第三年员工以较低价格购买约定股权，解决公司不再给员工加薪的问题，慢慢转化成给员工股份。

做股权激励不是要把原有工资压下去，而是解决公司不再加工资的问题，把工资变成股权给出去。

股权激励是公司老板的格局，他是将员工当成员工，还是当成伙伴？他有没有共享精神？股权激励一定是让公司每个员工去创造公司未来的价值，做股权激励和合伙人的股权分配都是因人而异的，没有统一标准的股权激励方案。

只有根据各自公司的实际情况，根据公司的不同需求组合搭配，才是适合公司的股权最好的股权分配方案。

股权池过多过少都不合适。

如果股权池预留过多，那么必然导致创始人手中股权过少，不利于控制公司。如果过少，吸引不到未来优秀人才，且投资人也不乐意。投资人在进入时，一般都会要求股权池达到一定的量，这样下一轮融资自己的股权可以保证不被稀释。

股权代持有很大的应用，比如创业初期，联合创始人股权分期成熟，可以由创始人代持；再比如股东退出时，为了操作方便，回购的股权可以由创始股东代持，用于激励在职奋斗者。

但是大额股份代持，又不披露的情形会导致后期解决成本巨大，且公司上市时，必须要解除代持关系，不合规的代持极可能会影响到公司上市，投资人会慎重考虑。

有一家互联网公司，需要资金来运转项目。某家上市公司给他们投1000万。其中，510万作为上市公司投资款，持股51%。490万作为上市公司对经营团队的出资借款，经营团队占股49%。

公司后续融资时，发现遇到了困难。投资方想投的是创始团队，但经过调研后，发现实际投资的是背后的上市公司，经营团队并不控股，最后决定放弃投资。

股权是公司有限的资源，如果过早稀释大量股权，可能会导致创始人丧失控制权，甚至被踢出公司，投资机构慎重进入。

比如资金股东占大股，比如企业内部孵化创业，总公司持股50%以上。这种类型的公司实际经营者都未掌握公司控制权，对投资人、公司都非常危险。

孵化项目运营一两年之后，平台公司对孵化项目的参与和贡献越来越少，经营团队的参与和贡献越来越大，但双方并没有动态合理的股权调整机制，导致孵化项目后续引进合伙人团队与公司融资都困难重重，最后是双输的结果。

当然如果平台公司关注的是如何把蛋糕做大与“投资回报”，而不是“股权比例”。孵化项目才能真正做起来，受到投资者青睐，否则持股100%也是个零。