合伙，指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。合伙人为公司主人或股东。其主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮助个人实现价值。

合伙人制可以分为三类：股份合伙、事业合伙、业务合伙。股份合伙最好理解，就是合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说是共同出资、共同经营成为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多地表现在公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或公司注册信息变更。典型的例子是万科的项目跟投以及连锁企业的单店员工入股。

业务合伙常见的有两种形式：一是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，常见于智力服务机构，如管理咨询、会计师事务所、律师事务所等。另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享。例如永辉超市推行的一线员工合伙人制。

供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

随着企业的发展与壮大，供应商管理成了一个大家都头痛的问题，如何管理好供应商就看企业怎么做了，现在企业在管理供应商的时候不外乎压价、审核、变更等，但是供应商的需求是利益，当和你在一起不仅没有利益，反而赔了夫人又折兵，谁也不会和企业好好的合作的。并且在这个物联的时代，我们需要做的是和供应商双赢，这样才可以更好的壮大并发展。如何才能供应呢，我认为要做好以下几点。

1、不要把供应商当供应商，要当成伙伴，克劳士比说过，我们企业代表的是客户、供应商、员工的利益，是帮助他们成功的而不是说我在供应商面前是上帝，只有用同体的思维来进行供应商管理，这样才有正确的理念，才有正确的执行。

2、不要在降低成本的时候，从供应商处寻找。就好像马云说过得一句话，你想用58元买劳力士，那我只能给你假的，你想用很低的价格去买好的产品，你认为在没有利润的情况下，我为什么要选择你。在合理的区间进行压价是可以的，但不能总是想着要递减，当然根据行业的不同，的确会有季节的波动，另外每年随着技术的变革，管理的变革，供应商的材料成本也会降下来。

3、对供应商要及时的评估，如何规避风险，如何管理好供应链。

4、帮助供应商，作为客户，作为需求方，要同供应商一起面对问题，当供应商出现问题的时候，要善于帮助他，把他看成是一个整体。在你把他当成一个整体以后，你去帮助他的时候，这个时候，你跟供应商的关系就会悄悄地发生变化，变成一个服务和被服务的关系，变成一个帮扶和被帮扶的关系，变成一个互相成就，互相促进，共同发展的关系，而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。

还有很多很多的需要做，并不是一句话两句话就能说清楚，希望以上对大家有帮助，若有其他问题，可以给我留言。

采购管理步骤流程1 - 计划管理：

在保证有采购计划时才允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为标准，依照生产计划、原始统计数据、消耗数量及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。

采购管理步骤流程2 - 采购管理：

以质量和效益为指标、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。

采购管理步骤流程3 - 合同管理：

①建立合同签订制度和审批流程，确定合同审查机制，规避合同欺诈风险。

②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同调整和改动进行有效控制。

③及时跟进合同签订后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供参考。

采购管理步骤流程4 - 到货验收制度：

凡是采购的原材料或物品必须进行检验和验收，检查合格后才可投入生产。物资的查验坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真仔细、严格把关，最大化降低或避免由于物资采购质量问题引发的安全生产事故问题。

采购管理步骤流程5 - 供应商考核评估方法：

①实行准入机制，严格供应商资格审查。

②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商。

③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。

采购管理步骤流程6 - 资金与核算办法：

①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。

②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。

③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。

股权激励是时下非常流行的一种激励方式，不仅能够激励员工努力工作、稳定企业高管和技术骨干，还可以与员工形成利益共同体，对员工起到约束作用。不仅大公司在用，很多初创也在引进。

但是股权激励的核心在于：股份给少了起不到作用，股份给多了公司支付不起。

这个度需要企业家自己去把控。

股权激励的主要实施模式有以下几种：

1. 业绩股票。设置合理的业绩目标，员工在规定时间内（如一年）达到则授予一定股份

2. 股票期权。员工可以在规定的时间内以事先约好的价格（一般低于市场价）购入公司股票。

3. 虚拟股票。授予员工的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。员工享受分红和股权价值收益，但没有所有权、表决权、无法转让和出售，离开企业时自动失效

4. 股票增值权。如果公司股价上升，员工可以免费获得相应数量的股票价值收益（现金或等值公司股票）。

5. 限制性股票。事先授予员工一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售有一定限制。

6. 延期支付。为员工设计一揽子薪酬收入计划，其中股权激励收入不在当年发放，而是以公司股票公平市价折算成股票数量，一定期限后以公司股票形式或根据结识股票市值以现金方式支付给激励对象

7. 经营者/员工持股。公司无偿给予激励对象或补贴部分现金让其自行购买，收益或损失由员工自己承担

8. 管理层/员工收购。指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买公司股份，成为公司股东，实行持股经营

9. 账面价值增值权。分为购买型和虚拟型两种

从实际当中看，可以从该核心人员的工资/奖金中拿出一部分购买公司股份（公司以较低价格出售股份），以这种形式让该员工持有股份。

或者用期权激励方式，先发员工期权，期权激励三年后行权，第一年先扣除员工年薪30w里的一部分作为第三年期权行权的基金，第三年员工以较低价格购买约定股权，解决公司不再给员工加薪的问题，慢慢转化成给员工股份。

做股权激励不是要把原有工资压下去，而是解决公司不再加工资的问题，把工资变成股权给出去。

股权激励是公司老板的格局，他是将员工当成员工，还是当成伙伴？他有没有共享精神？股权激励一定是让公司每个员工去创造公司未来的价值，做股权激励和合伙人的股权分配都是因人而异的，没有统一标准的股权激励方案。

只有根据各自公司的实际情况，根据公司的不同需求组合搭配，才是适合公司的股权最好的股权分配方案。

股权池过多过少都不合适。

如果股权池预留过多，那么必然导致创始人手中股权过少，不利于控制公司。如果过少，吸引不到未来优秀人才，且投资人也不乐意。投资人在进入时，一般都会要求股权池达到一定的量，这样下一轮融资自己的股权可以保证不被稀释。

股权代持有很大的应用，比如创业初期，联合创始人股权分期成熟，可以由创始人代持；再比如股东退出时，为了操作方便，回购的股权可以由创始股东代持，用于激励在职奋斗者。

但是大额股份代持，又不披露的情形会导致后期解决成本巨大，且公司上市时，必须要解除代持关系，不合规的代持极可能会影响到公司上市，投资人会慎重考虑。

有一家互联网公司，需要资金来运转项目。某家上市公司给他们投1000万。其中，510万作为上市公司投资款，持股51%。490万作为上市公司对经营团队的出资借款，经营团队占股49%。

公司后续融资时，发现遇到了困难。投资方想投的是创始团队，但经过调研后，发现实际投资的是背后的上市公司，经营团队并不控股，最后决定放弃投资。

股权是公司有限的资源，如果过早稀释大量股权，可能会导致创始人丧失控制权，甚至被踢出公司，投资机构慎重进入。

比如资金股东占大股，比如企业内部孵化创业，总公司持股50%以上。这种类型的公司实际经营者都未掌握公司控制权，对投资人、公司都非常危险。

孵化项目运营一两年之后，平台公司对孵化项目的参与和贡献越来越少，经营团队的参与和贡献越来越大，但双方并没有动态合理的股权调整机制，导致孵化项目后续引进合伙人团队与公司融资都困难重重，最后是双输的结果。

当然如果平台公司关注的是如何把蛋糕做大与“投资回报”，而不是“股权比例”。孵化项目才能真正做起来，受到投资者青睐，否则持股100%也是个零。

经营团队退出，未约定退出机制(主要为股权回购范围与回购价格)，这将给公司未来遗留巨大的股权纠纷。

有位企业家朋友痛苦的向我咨询，为什么公司盈利不错、行业正在上升期，就是没有投资者“慧眼识珠”呢？创业企业融资实在太难了！

我向他了解情况后发现，原来是他公司的股权结构设计出现了问题。当初几个创始人合伙时，一拍即合，没有约定退出机制，结果有一位持股12%的股东离职后，股权一直没有收回来（属于争执离职），没有退出机制的股权机构就像一辆车没有刹车，相当危险，不利于融资。

股权结构关系到公司的团队搭建，利益分配与公司治理。它是公司的地基，一开始就要夯实基础，否则恐船大难掉头。

如上述案例，股东之间没有约定退出机制，如果是友好协商离职，股权还可能以合理的价格回购，但若是“仇人式”结束，则股权很难收回。