一、总则

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，激励修理厂广大员工工作积极性，特制定本标准。

本标准适用于维修车间所有岗位的工资考核及发放。

二、薪酬结构内容：

车辆维修人员实行不定时工作制，根据工作情况，适时安排轮休。每月工资组成主要有基本工资和维修计件工资，计件薪酬按照个人每月工时收入计提，计件薪酬包含日常延时工作工资。

1、岗位基本工资

1）出勤工资  维修人员按照月度考勤情况给予出勤工资，出勤工资=出勤天数*10元/天

2）工龄工资  维修人员根据与公司签订用工合同之日算起，工作满3年，享受工龄补贴工资。每月工龄工资=出勤天数*8元/年计发。劳务派遣人员不享受工龄补助工资。

2、计件工资

1）计件工资薪酬按照个人工时收入提成的办法计算，根据维修种类（保养、小修）不同采取不同计件提成标准。保养类项目分为一级维护保养、二级维护保养；除保养类项目以外的维修均按照小修类维修计算。星级系数：根据维修人员技能水平与送修客户对维修质量评价，确定对应五个星级，系数分别为0.80、0.85、0.90、0.95、1.00。星级系数将根据定期技术考核成绩与服务质量考核进行适度调整。见习期间无星级，三个月后可以参与星级评定。

2）工时提成系数计算：

工时提成根据修理厂利润计划实行基础提成系数和浮动提成系数，小修提成按照工时收费的45%提成；依据修理厂月度利润计划考核，每超利润计划20%，递增工时计提1%，计提至50%为止；每低于利润计划20%，递减工时计提1%，递减至40%为止。保养工时基础提成按照公示收费的42%提成，依据修理厂月度利润计划考核，每超利润计划20%，递增工时计提1%，计提至45%为止；每低于利润计划20%，递减工时计提1%，递减至39%为止。

3）配件提成：按配件税后利润总额2%计提。

计件工资=（保养维修工时收入*提成系数+小修工时收入*提成系数）*星级系数+材料利润收入提*2%

3、加班工资

公休日实行调修制，修理厂对公休日值班人员按规定安排调修，值班不计加班工资。

法定节假日加班工资=地区最低生活标准/法定月出勤天数*3计算

4、学徒及见习人员：按地区最低生活保障工资发放

5、技术员：修理人员平均工资×110℅

6、仓库保管：修理人员平均工资×90℅

7、对实行计件工资人员参加分公司组织的集体活动，影响当日全天正常工作的，给予误工补贴，具体补贴金额视影响工作时间而定。

三、维修人员工资计算方法

检修人员工资=出勤工资+工龄工资+计件工资+加班工资+津贴

四、奖惩考核办法

修理厂对维修人员维修任务以及维修过程进行监督、考核，对未完成工作以及因工作不认真导致的机件事故或集团责任追踪依据公司管理规定对检修人员进行处罚。

质量评价考核：在日常维修工作中设立维修服务质量评价卡制度，由客户对维修服务质量进行评价，满意为优，本次维修可以获得足额提成，一般为良，本次维修可获得维修提成的80℅，不满意为差，经落实确是因工作不到位造成客户不满意的，本次维修不参与提成。

检车费用：修理厂根据工作需要，抽调两名人员负责车辆例检及检查资料的补充完善，每人每月由半岛公司补助500元，机务部门对例检工作进行监督考核，对达不到要求的进行相应处罚或取消检车补助，修理厂督促整改落实。

做好人事行政管理工作首先必须做到“五心”：责任心、细致心、奉献心、自律心、积极进取心，只有这样，才能适应新形势下人事工作发展的需要，把人事管理工作做得更好、更完善。

责任心

做好人事行政管理工作，必须有很强的工作责任心。从小到每位员工的简历，大到关系到员工终身福利的工资晋升和调级等，每一个环节，都得亲历亲为，确保每一位员工的人事档案不缺一张表，不少一份材料。

细致心

人事行政管理工作不像做统计专业，做错了，再重新录入汇总一次就可以。在处理人事工作时，即使你九件事都做好了，但只要一件事做差了一点点，就可能带来不可估量的负面影响。要做好人事管理工作，就一定要保持严谨细致的工作态度，做到细心、再细心。

奉献心

人事行政管理工作是平淡的，也是平凡的。人事干部的功绩大小，不在于哗众取宠，而在于对人事工作的无私奉献，在于我们以公道正派之心为干部职工做了多少有益的事情。新形势下，人事工作的任务越来越重，工作范围越来越广，工作压力也将越来越大。在这种情况下，要求人事干部要有一种自强不息、开拓进取的奉献心。

自律心

人事行政管理工作是一件非常严肃的工作，作为人事干部必须严格遵守各种人事法律、法规。如《劳动法》和2011年7月1日新颁布的《社保法》等。工作上不以“利益”为标准，淡泊名利、清正廉洁是人事干部应该牢记的世界观、人生观和价值观。在原则和标准面前，不为关系所累，不为私性所扰，不为金钱所动。严格按照规章制度办事，做到客观、公正、公平。

积极进取心

面对知识的不断更新换代，特别是电子计算机在各个领域的广泛应用，作为人事干部，我们就必须不断地学习，把学习当作一种兴趣、一种追求。通过学习理论知识与实践操作相结合，不断地强化自己的业务水平和现实操作能力。人事工作的规范性很强，再加上，现在的人事工作已经开始向电脑化方向发展，如果不精通相关的政策法规和熟悉电脑操作，就很难做好这项工作。人事干部应该从自身的实际出发，本着缺什么补什么的原则，有针对性地解决知识上的不足和差距。

很多企业都有这样的问题：采用计时薪酬模式的企业，相对计件式薪酬模式下的员工普遍缺乏积极性，工作效率不高，总是不能按时完成任务导致订单交期延误时有发生；而采用计件薪酬模式的企业，员工虽然积极性和效率提高了不少，但是大部分员工有“求量不保质”的心态，最终导致产品质量不合格，退货、客诉频发。计件和计时，究竟哪种薪酬模式更适合我们企业呢？计时工资和计件工资哪种好？很多管理者在选择上陷入了徘徊的境地。其实，无论哪种薪酬模式都有各自的优点和缺点，关键在于要施以相配套的管理动作，才能“扬长避短”，为企业创造效益。

下面跟着蚂蚁咨询小编一起看看计件、计时薪酬模式有哪些优缺点？

计时工资和计件工资哪种好之计时工资介绍：

计时工资制——是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。

计时工资优点：1.直接以劳动时间计量报酬，方法简单

         2.考核和计量容易实行，具有适应性和及时性

计时工资缺点：不能直接反映劳动强度和劳动效果

计时工资和计件工资哪种好之计件工资介绍：

计件工资制 ——是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。 计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。

计件工资优点：

1.将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。

2.计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。

3.工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。

计件工资缺点：

1.劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。

2.员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。

3.在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。

4.容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。

5.由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。

给创业者的箴言：其实做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。

成功的企业，必然是内部和谐、外部和谐的统一体，离开了和谐，企业难以成为一架运转的机器。惟有和谐，才能促进企业快速健康持续发展。    

任何一种管理理念的落地，都需要一定的方法和措施作为载体，绩效管理也不例外。绩效管理体系是为管理绩效而建立的围绕一定目标和方针的相互关联和相互作用的一组要素，主要包括考核评价体系、考核结果应用体系、绩效沟通与辅导等。

由上述定义可见，建立绩效管理体系的最终的目的是提升管理绩效，是绩效改进。

绩效改进第一步：目标比较法

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？

绩效改进第二步：历史比较法（环比）

与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。

绩效改进第三步：历年同期比较法（同比）

比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。

绩效改进第四步：横向比较法

公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里？公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。

绩效改进第五步，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

任何企业车间都会需要到班组长辅助管理，而大多企业却无法正确明确班组长的作用和工作职责，使得车间总是“乌烟瘴气”，班组长也无法发挥作用。

事实证明班组长的作用是非常重大的，其有三个非常重要的作用即：

1、班组长影响着企业生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3、班组长既是组织者又是劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。

而班组长综合素质的高低决定着企业的决策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责对企业来说至关重要。蚂蚁认为班组长的重要职责包括：

1、日常管理
    人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、职工的技术培训以及生产现场的卫生、班组建设等都属于日常管理。

2、安全管理职责
    班组长是本班组安全第一责任人，安全管理职责包括标准化现场作业、人员管理、操作质量、材料管理、设备维护、危险点的控制等等。

3、凝聚团结班组成员

班组长是团队的带头人，应引导职工树立爱岗敬业的精神，激发职工的积极性和创造性，用鼓舞人心的共同愿景，将职工的个人能力转变成一股向上的合力，凝聚在一起，快乐地去完成每一项工作。 

4、辅助上级
    班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。如果仅仅停留在人员调配和生产安排上，就没有充分发挥出班组长的桥梁和推动作用。

一般来说，做好生产现场的班组长应当了解以上问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特产，物料的过去、现在、将来的 情况，车间 设备的使用情况。

创始股东是否需要开工资？这个要具体情况具体分析

创始股东只是种权利与身份，具体开不开工资，还是要依据：谁出力，谁拿钱的原则：

如果创始股东只投钱，不参与实际操作，没有明确的工作岗位要求，那么，股东只需监督和管理公司正常运营，不应该拿公司工资。

如果创始股东亲身参与到了公司的运营和管理当中，并且是全职的角色，那么，此时这个股东也是公司的实际员工，就要拿工资。

股东拿工资拿多少？创始初期股东工资如何来做帐呢？

一般而言，股东员工的能力都很高，正常的工资待遇水平较高，而创业初期特别是资金有限的情况下，股东拿工资显然有些不适宜。这时就要“只记工资，只做帐，但缓发，待公司赚钱后，补发”，这一点仍是对亲身参与实操的股东给予必要的保障和公平。

小型创始人公司，很多矛盾就是出现在“股东是不是拿工资”这个问题上

原则就是“谁付出谁拿钱，谁工作谁拿钱”的原则，有的股东并不愿意自己的精力限定在某个项目上，所以，只投钱，赚钱分红；而有的创始人即是投资人又是员工，这时就要拿工资；

股东工资的制定，需要开股东大会研究确定，然后做帐务处理，一般而言股东的工资不能过高，也不能过低，过低则对整个项目的运营团队是一种压制。即要客观，又要面对现实。

公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬制度：高层管理人员的薪酬制度、职能部门的薪酬制度、业务部门的薪酬制度。

高管薪酬很多企业往往采用年薪制，但是年薪制往往激励效果很差，干多干少差距不大，导致企业效率下降。这种固定收入在高管激励中占大头的方式，就会导致高管不关心企业的发展。因此，高管的收入一定是符合“模拟老板”的特征，一般采用“工资+奖金+股权激励”的方式。对于高管，只有附着股权激励，高管才会找到老板的感觉，不然从心理上就会觉得永远是给老板打工的。在我们九年实践中，股权在落地企业都实现了很好的效果。

以下内容是我们在企业调研中经常听到的声音：

“绩效考核就是天天填表和交表”

“天天讲管理，市场还做不做了？又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场？公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑？不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

我们针对企业在绩效考核中出现的问题进行了总结归纳：

①  对绩效考核认识不够，相互抵触。考核者认为增加自己的工作量，被考核者认为是对自己的不信任、是扣罚，造成双方的抱怨和抵触情绪。

②  考核过程的形式化。为了考核而考核，流于形式，走过场。

③  考核指标缺乏科学性。指标不合理，考核标准可操作性差或主观性太强等。

④  考核标准不合理。标准目标过高，指标或标准模糊或过于抽象。

⑤  考核者信息面太窄。只有单一的直接上级考核，或者多个考核者分工不清。

⑥ 考核者态度的极端化。过分宽容“和事佬”或者过分严厉“训斥、惩罚”。

⑦ 考评中缺乏沟通的环节。

⑧ 考核结果的无反馈。没有认真组织绩效考核之后的面谈。

⑨ 没有建立考核申诉制度。

这也是好多公司导致绩效考核无效的原因。绩效考核一定是不能流于形式，一定是动态的，以结果为导向的，不能考核项太多，当员工不知道自己的考核性是什么时候，你的绩效考核只能流于形式了。