首先股改对于销售型企业意义特别大，股改能够充分调动起销售负责人的积极性，让他们真正把公司的活儿变成自己家的活儿，对于销售费用的控制，产品的毛利率提高都会具有非常重大的意义。我们方案班最经典的案例就是跟您一样的一家五金销售企业，天津WG公司，具体如何操作的请查看WG案例。

股改不是一定要在盈利的时候才能改的。特别是作为一家（高科技）人和型企业，人的积极性是最关键的，没钱的时候可以先分希望。刚创业还没有盈利的时候，通过股改分给他们希望，能够充分激发起核心人员的积极性，让他们跟公司团结一致，一起往前冲。因此在还没有盈利时也可以进行股改，甚至是更应该进行股改，可以说，高科技公司通过股改是最容易产生效果的。

股改不是打土豪分田地，不是分资产，而是分创造出来的利润。而且股改有一套科学的方法能够来操作。像您这样类型的公司需要注意几点。首先是将生产和销售分开核算，对这两个板块单独进行激励。生产板块包含您说的资产设备，这个板块可以通过身股先进行超额利润分红的方式来进行股改。销售板块就是轻资产运营的公司，这个板块可以先通过身股进行激励时机成熟之后再进行身股转银股操作。我们这边刚好有个同类型公司已经股改了的老学员案例，具体您可以参考一下BST科技股改案例。

股改是跟薪酬激励完全不同的方式。薪酬绩效走成本，而股权激励分的是利润。来源不一样，所起到的效果也截然不同。薪酬给的再多也感觉是打工的奴才，股权给的再少也感觉是当家做老板；因此，原来没有进行过股权激励的都可以通过股改完善企业激励制度。原来员工积极性还不错，但是员工始终还没有把公司的活当成自己家的活干，因此，还是有必要进行股改。通过股改来进一步提升公司效益和团队凝聚力。

股改不是把老板的资产分给员工，在股改时我们建议将轻重资产剥离，原来的重资产还是归原股东所有，经营团队每年要按照市场行情支付股东房租等重资产费用。然后经营团队进行股权激励。这样，就可以在保证老板原有利益的基础上，让经营团队能够适当的获得自己努力工作所创造的利润。

其实我们可以将新老制度放在一起进行对比，根据年底能实现的利润情况，让员工自己来选择当年的激励方案，但是只能给予一年的缓冲期，之后就按照既定的新方案来实行，因为激励制度不是福利制度，激励制度是让那些真的有能力又创造出业绩的人享受劳动分红所得的制度。 不同的行业，不同的发展阶段，新老激励制度的交替方法都不可能相同，这是股改具有创造性的地方，有的企业适合采用二选一的方案，有的企业只能做叠加，最终采取哪种方案，一定要做详细并且人性的分析，综合考虑员工需求、公司状况及行业特性。

行业问题，我们基本认为企业包含“采购、生产、研发、销售、品牌、项目、资金”中的全部或一些层面。 生产型企业含盖的主要是：采购，生产，研发，销售，品牌中的全部或部分 连锁企业含盖的主要以“销售，品牌”的全部或部分。 而房地产与建筑工程含盖的主要以“项目、资金” 行业各异，企业不同，但是企业的本质还是经营人，而股权激励的对象主要是利润创造的核心人才和短缺性人才。我们方案班是按相似行业分组，每组配备两名对行业非常了解的指导老师，相信可以解决您的问题！

企业家对企业主要有三种权利：控制权，收益权，经营管理权。 而股权激励只是将部分的经营管理权和收益权给到股权激励的对象，而对企业的绝对控制权还在是企业家手中。 做了股改之后，老板可以将分支机构的经营管理权下放给分支机构的负责人（即股权激励的对象），如人事的任免权，预算内费用的开销等，谁对利润负责，谁就享有对该利润中心的管理权！ 我们的建议：企业家应该做的事情应该是学会换一种思路来管控公司，抓好财务及审计公司，用每个月或者每个季度的财务报表说话！这样控制权并不会下降，而会形成更加科学合理的法人治理结构，从而形成扁平化管理！我们的法律专家已经为您设计好了，如何有效的规避法律方面的风险！