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嗯，您遇到了问题
在这里也许可以找到你的答案
这个问题从这几个角度解决，重要的是第一点，请仔细看完：
首先没有团队和技术人才，请问你们怎么敢进行互联网科技创业，说自己是科技企业？
拿互联网行业举例，互联网创业成功概率较高的一般是这种情况：几个人志同道合，互相认识了好几年，有做运营厉害的，有做技术厉害的，有做管理厉害的。某个阶段商量做点什么，凑点钱搭个班子，这种情况是靠谱的。也就是说一定要有团队的基础结构，各个技术分支的中心人物都是全的，才容易做成事。
如果创业临时找团队和班子，风险真的很高。在下面我会说你们这种情况找到团队和技术的几种方式，你就知道问题在哪里了。
以下方式只凭管理也很难做到，建议先建立起来激励制度，才有保障，企业刚创业缺资金、少技术、弱品牌，如果没有良好的激励制度基础是很难吸引并留住人才的！
１、先把团队核心固定。
管理核心（CEO）、一个开发的技术核心（CTO）、一个产品核心（PM）、一个运营的核心（CFO）。这些人的能力指数和具体要求如下：
（1）有人格魅力，情商较高，最好要有3-5年以上的技术和运营背景（注意，这个很重要，否则未来在管理和沟通上的问题特别大）。
（2）管理核心只会做人不行，必须要有一些技术、运营、管理背景。这决定你公司的成败。
（3）管理核心的这4个人，最好要有几年以上的合作经历，彼此的性格和工作方法已经磨合过了。
管理核心的确定，重点有2个，首先是必须有多年从业和管理经验，其次是他们之间必须经历过工作上的磨合。以我多年的经验看，团队出问题的地方基本都是由于团队磨合导致的。临时搭核心班子是灾难性的，上层不合，态度有问题，意见不一致，说话方式不一致，都会导致你业务拖沓。
２、核心团队的组成，尽量不要外招，要在自己的职业圈子和工作圈子里挑。
这就是一般互联网企业先有核心班子，才会创业的原因，因为核心团队太难凑了，一般工作５－８年才会搭得起一个班子。否则的话，你就要承担人才的试错成本和创业的试错成本，互联网创业都是很烧钱的，尽量别拿自己的身家性命去试错。
3、核心的基础组成后，研发，产品，运营的分支团队，由核心人员自己去组织和招聘。
（１）核心管理人员在自己的领域沉浸多年，获取人才的渠道十分直接，很多老部下可以直接跟随；
（２）核心管理人员在自己的领域，识别人才的方法很有效，这是由他的工作经验决定的。从社会也可以快速实现招聘。
４、核心团队存在的基础上，前期可以使用外包团队，社会招聘同步进行，然后用自己的人逐步接替外包员工。
注意条件：核心团队已经存在，如果你还没有靠谱的CTO和产品总监，此方法不适用。
（１）外包公司有现成的人才，可以直接使用；
（２）必须有CTO、CFO从专业领域进行业务把握，只外包人（把他们的人调至本公司工作），不外包项目，否则外包公司能坑死你；
5、如果你有很多钱，可以直接整个团队收购，现在很多创业团队，天天无数倒闭的。
（1）一定要有专业的CTO和产品人员，去帮你辨别收购团队的质量，现在很多团队都没什么水平，要价还很高；
（2）收过来的团队，面临着不稳定，工作状态不好、和管理层工作习惯不一致等诸多问题，如果你们不是特别经验，不建议。
6、通过猎头公司招聘
（1）成本很高，而且人才的能力注水情况很突出，入职后离职率高，不听管理的情况很常见。
（2）你必须要有专业的CTO和产品人员，对猎头公司的推荐人员进行筛选，千万不要让HR和老板做这件事，因为他们根本就不懂业务。
最后给各位老板一个真诚的建议，一定是先有激励制度才能吸引人才建立团队，企业才能快速发展。否则会把你自己坑死，谁做谁知道。祝您好运。
对于管理员工和打造团队，很多创业者苦于找不到方法？小编从团队建设、股权激励培训课程、员工激励、合伙人制度9年时间，有不少案例和经验，提供招人、留人、激励人、股权激励方案设计等问题的解决方案，可加指导老师微信mayi8746，还可为您发送值3980元的《员工动力系统工具包》。
创业的道路有爬不完的坑，犯不完的错，关键是，你能否及时发现自己的不足，且从不放弃努力。努力到无能为力，老天就会为你打开一扇窗。
作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。
如果创始股东只投钱，不参与实际操作，没有明确的工作岗位要求，那么，股东只需监督和管理公司正常运营，不应该拿公司工资。
如果创始股东亲身参与到了公司的运营和管理当中，并且是全职的角色，那么，此时这个股东也是公司的实际员工，就要拿工资。
一般而言，股东员工的能力都很高，正常的工资待遇水平较高，而创业初期特别是资金有限的情况下，股东拿工资显然有些不适宜。这时就要“只记工资，只做帐，但缓发，待公司赚钱后，补发”，这一点仍是对亲身参与实操的股东给予必要的保障和公平。
原则就是“谁付出谁拿钱，谁工作谁拿钱”的原则，有的股东并不愿意自己的精力限定在某个项目上，所以，只投钱，赚钱分红；而有的创始人即是投资人又是员工，这时就要拿工资；
股东工资的制定，需要开股东大会研究确定，然后做帐务处理，一般而言股东的工资不能过高，也不能过低，过低则对整个项目的运营团队是一种压制。即要客观，又要面对现实。
其实，现在很多创业者也想给团队分钱，但是苦于找不到方法，甚至之前分钱不当带来一系列问题。小编专注于股权激励培训课程、团队建设、员工激励机制（合理化分钱制度建设）9年时间，有不少案例和经验，提供股权激励方案设计、招人、留人、激励人等问题的解决方案，可加指导老师微信mayi8746，还可为您发送值3980元的《员工动力系统工具包》。
合理避税是一个很大的问题。当然方法多得可以出几本书。本文仅以工资和年终奖为例。
单位在给员工发放工资和年终奖时，合理避税应秉承一个原则——均匀发放。
月工资方式合理避税
1、分摊均匀发放
企业尽量将职工年工资按12个平均分摊，这样员工享受的税前扣除是最多的，适用的平均税率也是最低的。
2、留尾均匀发放
如果员工当月应税所得额高于所得税税率级别上限时，企业应截取高出上限的部分留到以后月份发放，等到下月员工应纳税所得额低于级别上限，再将提取部分并入本月工资一起发放，从而是职工少缴税。
工资和年终奖方式合理避税
1、低收入者
对于低收入者，企业每月为其发放工资时，应尽量用足税法规定的费用扣除额，少发年终奖。
假设小张2017年4月份取得公司代扣“三险一金”300元后的工
资为3000元，当月拿到公司兑现的上一年度的年终奖24500元，则其当月工资无需纳税，年终奖的适用税率按照24000＝24500－（3500－3000）除以12后的商数确定适用税率为10%，则年终奖的个人所得税＝(23500-500)*10%-105＝2195元。
2、中高收入者
对于中高收入的员工，企业应将其全年收入在工资和年终奖间合理分配，高效的做法是：一半放到工资里按月均衡发放，另一部分放到年终奖里发放。工资和年终奖两大部分单独纳税，按照税法这两部分分别除以12个月，得到月工资或月奖金水平确定适用的税率，这样的总税负通常是最小的。
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企业融资从比较完整的轮次来说，分为种子，天使，ABCDEFG... 轮，但在实际中，某个轮次可能会被跳掉，而某个轮次会出现例如A1，A2，A3轮等。一般而言轮次划分的规则是这样的：
1. 种子/天使轮：种子轮通常是低价甚至无溢价入股，这类投资者是公司成立时的股东，也是第一轮资金的主要提供者，一般也提供一部分业务资源；而天使轮有可能是在公司成立之后加入。天使轮和种子轮的界限并不明显，做的事情也差不多，可能相对而言在概念上溢价会比种子轮高一些；
2. Pre-A轮：这个轮次单独拿出来说是因为这个阶段企业往往已经完成了可完整使用产品或服务的开发，需要一定的资金进行推广或销售；
3. A轮：通常发生在企业产品推向市场获得初步成功，需要获得客户更多订单以继续验证商业模式的情况下进行；
4. B轮：通常发生在企业的客户订单已经得到充分验证，需要资金与竞争对手开展竞争争夺客户、提高自身营收规模和市场份额的情况下进行；
5. C轮：通常发生在企业的营业收入已经具备规模，需要资金进一步夯实壁垒，争取获得净利润的情况下进行。
6. D轮及之后：一般被称为Pre-IPO轮次，企业已经获得自我造血的能力或者已经占据市场的较大份额成为寡头，需要资金推动公司业绩以达到上市标准。
上述的任何一个轮次如果没有达到阶段性目标、估值没有出现大的翻倍甚至数倍的情况下，一般以同一轮次加数字的形式称呼。
以上只是一个大略的概念，在实际操作中也存在一定的模糊和刻意混淆的情况。
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保密协议这个是需要约定的，约定了就应该向员工支付。
第一、《劳动合同法》第二十三条对员工的保密义务和竞业限制有明确规定，用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。
对负有保密义务的员工，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与员工约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予员工经济补偿。
第二、《劳动合同法》第二十四条规定了竞业限制的范围和期限：竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定。
在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的员工到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。
第三、签有保密协议并约定支付保密费用的受法律保护；
签有竞业禁止条款没有支付经济补偿的，该条款不受法律保护。
没有签署保密协议，用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项同样受法律保护，不得泄露。
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1、不要等到企业做大了，才想去做股权激励。
2、做股权激励不是为了上市，而是为了做强做大，上市公司做股权激励的企业只有30%。
3、股权不仅仅是激励，其最大的价值是治理、布局和预防。
4、股权激励不是一定要拿股权来做激励。
5、如果不是资本高手，不要轻易将自己拥有的股权降至51%以下。
6、股权设计不只是为了对内留人、对外融资。
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1. 请专业人士介入，重新规划设计股权架构方案。新方案一方面应让股权架构更科学、合理，另一方面要堵住各种法律上的漏洞。
2. 对一些随意让出去的股权可考虑以一定的溢价赎回。企业如何发展形势比较好，赎回的难度会比较大。
3. 对于无法为企业持久创造价值的股东，可考虑与其签订表决权转让协议或一致行动人协议，该类股东只享受分红权，做到分钱不分权。
4. 可考虑设立持股平台，将分散的股权统一纳入到持股平台，利于公司决策权的集中，减少各种繁琐的决策程序。
5. 在企业内部设立多级合伙制，通过利益交换的形式，将不合格、资质不够的股东、合伙人置换到下属子公司（或独立项目），确保企业的决策权和核心竞争力掌握在核心创始人手中。
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作者：mayi8746，九年团队激励、合伙人制度建设经验。
1. 创业初期，蛋糕比较小，为展现自己的“高风亮节”，哥们义气，你好我好大家好，股权多一点少一点大家都觉得无所谓。待到企业发展起来了，在巨大的利益面前，很少有人能够淡定，矛盾和纠纷随之而来，股权成为很多企业绕不开的“死结”。
2. 创始人对股权的重要性认识不清，为了使企业尽快走出初期的困境，随意承诺和派发股权，将股权给了不该给的人，包括给价值观不一致的人、单纯提供资源的人、兼职的人以及普通员工派发股权。
3. 创始人虽然在一定程度上认识到了股权的重要性，但认知还是没有到位，股权设计方案粗糙，存在很多可解释的空间和法律上的风险点。
最终导致企业陷入股权陷阱，引发一系列问题！
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