以下内容是我们在企业调研中经常听到的声音：

“绩效考核就是天天填表和交表”

“天天讲管理，市场还做不做了？又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场？公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑？不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

我们针对企业在绩效考核中出现的问题进行了总结归纳：

①  对绩效考核认识不够，相互抵触。考核者认为增加自己的工作量，被考核者认为是对自己的不信任、是扣罚，造成双方的抱怨和抵触情绪。

②  考核过程的形式化。为了考核而考核，流于形式，走过场。

③  考核指标缺乏科学性。指标不合理，考核标准可操作性差或主观性太强等。

④  考核标准不合理。标准目标过高，指标或标准模糊或过于抽象。

⑤  考核者信息面太窄。只有单一的直接上级考核，或者多个考核者分工不清。

⑥ 考核者态度的极端化。过分宽容“和事佬”或者过分严厉“训斥、惩罚”。

⑦ 考评中缺乏沟通的环节。

⑧ 考核结果的无反馈。没有认真组织绩效考核之后的面谈。

⑨ 没有建立考核申诉制度。

这也是好多公司导致绩效考核无效的原因。绩效考核一定是不能流于形式，一定是动态的，以结果为导向的，不能考核项太多，当员工不知道自己的考核性是什么时候，你的绩效考核只能流于形式了。

“人才”是推动企业发展的主要动力，一个企业飞发展速度，排除其他客观的因素外，取决于企业内部的核心高端人才，随着传统企业的转型以及互联网的发展，各行各业都迎来了新一轮的发展机遇，顺应了经济的发展，可谓是最有前景的行业。所谓机遇与挑战并存，如何在互联网这个大环境下，站稳脚跟，立足发展呢，那么留住人才是至关重要的一点。众所周知，招聘的需求量是远远多于其他行业人才需求量的，招聘的市场现状是需求大于人才，这会导致人才选择的机会增大，那么如何留住企业内部的人才，并使之发挥最大的功效呢？

1、晋升通道与企业发展战略相关 

企业定期制定发展目标和方向，企业从上至下都应该为未来发展目标提供服务。认为员工的晋升通道从企业战略出发，根据企业战略发展需求描绘出企业所需人才，在这些基础工作上进行分析，评估各部门岗位的设置是否合理。另外，在人员编制上需要做到合理分配，根据企业规模和发展等因素驱动员工成长。这样，企业员工能够明确自身的发展方向、发展机会和对企业的意义在哪里，这样也更好的促进人才投身到晋升通道中。

2、企业晋升通道应与员工需求结合 

谈到晋升通道很多人都想到是晋升主管或者更高的职位，其实现实工作中并不是所有人的晋升都要走单一的行政通道，员工也未必想要成为管理者。

另外，企业的管理者本身有限，过度的晋升和竞争容易导致人员流失。企业应到考虑到员工的职位需求，开辟多种职位序列，如工程序列、营销序列、服务序列等，在这些序列中根据不同的等级进行划分等级。例如，技术人才很多并不想做管理，他们在自己的领域技术精湛，因此企业可以为这类人才建立技术水平的晋升通道，晋升后为他提供相应的薪资标准和福利。

3、企业晋升通道应与任职资格制度挂钩 

通过第二点我们知道了技术类员工特殊的晋升通道，它是根据工作任务和难度，将工作划分为多个等级，并且明确标明每个级别的知识、技术和经验等要求，建立人才任职资格体系，使人才通过越来越高的任职资格达到晋升。但是需要强调的是，简单的标出等级差距是不够的，需要在此基础上进行细化，使员工清楚自己晋升的具体点，这样对任职的员工对自己的要求有了更明确的认知，并为之努力。 

  此外，要做好员工晋升，配套的薪酬激励政策一定是必不可少的，企业应实施阶梯形的薪酬制度，将薪酬与晋升制度挂钩，通过对岗位价值的评估，合理的拉开不同职位薪酬差距。

问题描述：我们公司股份比较复杂，股东有20多人，有一部分没有在公司任职，这样的公司还适合做股权激励吗

回答：首先，没有在公司任职的股东，尽量劝退。这样对公司持续经营不利。

其次，股东人数较多，但持股比例较少。很多人肯定占比很低，激励作用有限，且银股容易养懒人。

因此，需要结合公司的实际情况，制定多劳多得的分配机制，打破大锅饭。可以做身股激励。

让员工入股可以，但是首先要看员工是什么层级，是否为利润中心负责人，千万不要让所有门店的员工都入股，这样就成了大锅饭，起不到激励作用。

其次，让核心负责人入股，要考虑激励的最大化，让员工占点小便宜，出小钱，分红可以多考虑一些。

最后，入股的话，要把入股协议拟定好。

商贸企业一般为轻资产企业，若有土地、房屋等重资产在公司名下，需要先进行轻重资产剥离，然后以轻资产公司作为后续实际运营公司，进行激励。

具体可采用市盈率倍数的方式拟定总股本。比如该公司上一年的净利润为200万，市盈率倍数可定在3-5倍之间。若是3倍的市盈率，总股本即为600万。

        小公司需不需要有薪酬制度？如何设计制定，答案是肯定的，因为小公司缺资本，少技术，缺人才。只有吸引来并留住优秀的人才才能让公司具备做大的基因。所以更加需要薪酬制度

        案例一：北京四季民福餐饮公司，厨师出身的季总2009年来股改班上课时公司才1家烤鸭店，课后季总对公司实施了全方位动力薪酬制度激励，将门店超额利润的60%分给店长等门店管理团队。短短四年，公司发展了两个品牌、12家大型门店，年利润达近3000万。

        案例二：昆明名之城美发公司，2011年老板来上课时公司只有6家美发店，回去后老板就对现有美发店做了全方位动力薪酬制度激励股改，新开美发店让店长出资入股并赠送身股分红权。2年的时间，新开美发店21家，且无一家亏损，年利润比股改前增加600多万元。。。。。。

        据统计，公司的寿命平均不到3年，每天都有新公司成立，每天都有公司倒闭，而小公司抵御风险的能力更弱。如果小公司不做薪酬制度和股权激励，没有经营团队与你共度难关，有可能您就活不到明天，而不是老板舍得舍不得的问题。

薪酬制度主要是解决员工干活的动力问题。不同岗位的薪酬制度体系应该是有较大差距的，可以用工资、绩效、提成、TUP、股权激励等来方式来组成。比如说，高层管理者固定工资应该占相对比较低的比重，基层员工的固定薪资占比要相对较高。每个企业一定是根据所在的行业特征、企业自身的特征，量体裁衣。在激励方面，比如华为，比如很多互联网企业都制定了自己的方式方法，而这些薪酬制度合理的企业，效率往往是高的。“以岗定薪，模拟老板”一定是我们薪酬制度制定的方向。薪酬制度制定的好，企业的效率往往比薪酬制度一般的企业效率能提升30%-50%。这个数据对中国民营企业是非常可观的！

薪酬制度体系设计一定要本质“内部相对公平，外部竞争性、激励性”三大重要原则设置。

合伙协议其实是合作协议，具体要包括总股本的制定、股份占比、股份的稀释、再投资的处理、红利的分配方式、公司议事规则和流程、合伙人的权责分工、股份的退出等等，合作协议是一个公司前期的章程性文件，所以一定要拟定好，免得后期出现纠纷，合伙人之间分崩离析。