应该变革激励制度在先，提升管理制度在后

激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功……

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1、制定企业规划和目标很重要！但是到了明年能否切实有效地去执行和达成目标更重要！！

2、费尽口舌劝说员工不要走很重要！但是通过一套好的激励机制让员工舍不得走更重要！！

3、给员工梦想、蓝图很重要！但是适当地满足员工现实的需求（有车有房、成为百万富翁）更重要！！

4、现在您很忙很重要！但是到了明年和后年…员工比您更忙了，您相对清闲的时候，您会觉得后者比前者更重要！！

5、努力赚钱很重要！但是分好钱比赚钱更重要！！

6、您看了以上建议您的肺腑之言，您会不会觉得做“股权激励”比不做“股权激励”更重要？！

答案一定是肯定的！【企业全方位动力系统方案班】这堂您必修的实战实用课程一定值得您抽时间参加呢！一对一服务，手把手教出方案，终身管家式服务！

不管是做企业，还是制定合伙人制度协议，您必须要重视这七大问题：

1. 合伙人出资的方式、数额和缴付出资的期限怎么设定？

2. 利润和分红如何分配才能更合理?

3. 企业亏损后，股权之间如何分担损失？

4. 如何控制企业经营权？

5. 进入退出机制如何制定？避免闺蜜式合伙，仇人式散伙

6. 合伙企业规则如何约束，防止股东光拿钱不干活问题

7. 合伙人意见不同时，争议如何处理？

在经营门店过程中，经常会遇到各种各样的问题，如果店长安排不当，就会产生一系列的连锁反应，严重影响工作效率，通过分析，一般是因为以下这些问题未能处理好所引起的。

1、店长就是救火员

作为一店之长，店长的核心工作和职责就是管理好员工、商品、卖场，处理好这三者之间的关系，如果店长没有把精力放在这些上面，而是忙于店铺一些具体的琐事，那么势必会因小失大，店长俨然成为了救火员，不得不花更大的代价去救火，所以，店长应该把主要精力放在那些重要而不紧急的事情上，通过有效的管理，尽可能的减少火情。

2、计划赶不上变化

随着公司下达销售目标，店长一般都会根据目标做好工作计划，然而因为一些原因却导致原定计划不得不改变，究竟是什么原因？一是缺乏对人员、货品及激励机制的统筹调配能力；二是对资源的整合能力不够，不能很好的拓展更多资源来服务计划的实施；三是对项目过于轻视，没能深入的分析等。

3、时间总是不够用

不善于做计划的店长总是身陷各种大大小小的事务中，整天忙的焦头烂额，但是效率却不高，这就有问题了，所以面对问题时，就要学会将所有的工作按轻重缓急来处理，让自己的工作重心集中在重要不紧急的事情上，剩余的时间空挡再去依次处理紧急重要、不重要不紧急的事情，让门店的运营效率提升起来。

4、事事亲力亲为

这一点主要在于店长不善于用人，对于门店大大小小的事情都去亲力亲为，店长的工作安排也不到位，无法培养门店的接班人，所以在帮助店员成长的同时店长要学会授权。最好是安排一些任务给到店员，让他们能够独立思考、独立完成，店长只是一个辅助和培养的角色，那么在这种情况下，员工的能力势必会提升，到时店长就会有更多的时间去考虑更为重要的事情了。

5、店员无法分忧

在门店运营管理中，如果下属员工无法为店长分忧解难，他们总是害怕承担事情，遇事便躲的远远的，问题原因在于店长没有与下属有效沟通，不善于驾驭他们；另外就是下属的能力不够，即便他们有心分担，但是做不好、也做不了。所以作为一名店长，应该将自己的工作重心放在培养下属的能力上，让下属成为自己运营好门店的左膀右臂。

1、每个人的潜力都是无限的，现在员工所表现出未必是其真实的能力，另您现在的能力肯定大于当年创业时的能力，是因为为自己干激发出来的。

2、当实施了股改后，有些员工的业绩还是不见起色，这可能真是他本身的能力不足，这时候再考虑换人。

案例：

南方某餐饮连锁企业，原来一个店长是四五十岁的人，之前是干一些杂事的。结果分红制度下去之后，老板发现，这个人什么都会干了，不会干的事情也自己学，原来不懂的工商、税务，现在也自己跑去处理了。股改将一个原来什么都不懂、什么都不管的人，变成现在不懂会努力去学、努力干的人。

很多企业家认为做股权激励会削弱自己的资产（因此内心难以割舍，毕竟企业是自己辛苦打拼起来的！）其实，给核心高管进行股权激励的条件是基于其未来的创造，其本质是用社会的财富、未来的财富、员工的财富、企业上下游的财富等在企业内部建立一套与利益相关者共赢的机制，不会削弱老板的资产，只会将激励团队将“蛋糕”做大！

反之，如因分钱问题而出现人才流失和另立山头现象，将大大阻碍企业的发展…

我们都知道，激励制度在先，管理制度在后。“激励制度提升管理”，股改提升管理是肯定的。如果企业管理比较混乱，也可以通过股改做一些调整，如梳理组织架构解决企业管理中的帕金森问题（层级繁多…）。百姓的衣食住行解决了才能要求社会秩序的井然有序，不能要求快要饿死冻死的人不去偷和抢。

总结：先变革激励机制，从而提升管理制度，是企业发展长治久安的必行之策！

人们有一个共识，中国的企业文化大体就是老板文化，或者说是企业一把手文化，这种说法太片面。先来看看企业文化的形成过程。

下图就是企业文化之旅。形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段，老板代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在老板代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。

▲企业文化发展阶段

这张图表达了两层内容，第一层指的是企业文化形成具有不同的发展阶段；第二层是指每个发展阶段的企业文化，都需要有明确的价值导向。

第一是生存阶段，在这个阶段企业为生存奋斗，可以存活是最迫切的要求，所以价值取向是以目标为导向；

第二是老板代表企业文化的阶段，这个阶段企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础；

第三是团队代表企业文化的阶段，这个阶段以绩效作为基础，厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力；

第四是员工代表企业文化，这个阶段以创新为导向，当每一个员工都能够发挥作用，企业可以接受变化和包容失败时，企业才有创新的能力；

第五是企业文化真正形成的阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。

现实中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是老板本人，我常举例说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工服的人恰恰是老板。如果老板不能够带领企业构建规则，那么其企业文化就不可能发展起来，这也是中国企业停留在老板文化这个阶段的原因，因为没有规则导向作为基础。