发现大多数创业者都有一个共同特点。就是创业的决策过程往往很快，一个闪念之后就马上开始执行了，然后一步步的发展壮大，融资，扩展业务。他们可能在各自的行业中已经积累了很多年，有了不少资源和人脉，也有了明确的创业的切入点，时间点合适或者是在心态上已经准备好了就可以开始创业了，很多人都说并没有特别害怕失败的纠结阶段。

创业害怕失败主要源于害怕失败之后带来的后果，例如金钱上的损失、时间上的损失，声名名誉上的一些损失等。如果有这种心态并且觉得自己难以克服的创业者，还是建议大家权衡自己具有的优势资源和缺点、行业整体的发展情况、切入点的竞争状况以及新项目的发展趋势等等，做出详细的分析有利于人树立自信，同时也更理性的做出决策。其实无论是创业也好、在工作中也好，如果决定了做什么事，最好就是先行动起来而不是纠结，纠结的时间对于最后的结果营销并不是很大，反而是一种浪费。无论方向是正确或是有些偏差，只要做起来之后在经验的积累中就可以慢慢找到一些值得借鉴的点，而且一旦项目开始了，作为创始人要应对很多从未经历过的事，在忙碌中那些怯懦或是纠结的心绪也并不在意了。

还有一个提示，有些创业者在创业刚开始时有些彷徨，觉得自己到了休息时间无事可做就比较恐慌，生怕自己不扑在项目上就会有可怕的后果，其实很多创始人都会有一些减压和健康的爱好，这些爱好与工作的结合让他们更有精力的去面对工作，所以在纠结之余不妨也可以去进行一些锻炼或是一些休闲活动。

不管哪个部门或者工厂车间最高管理人员配置都是一正多副。多个副的存在说明了不同副职会负责不同内容。因此，首先要的是明确自己这个副厂长到底负责哪一块，生产、品质、设备、技术还是其他。这点很重要，直接决定着工作重心，而且也能清晰的明确权力范围，不会对其他副厂长造成越权行为。在职场中，对平级越权可是大忌。

其次，搭班子。根据工厂实际情况和存在问题，结合前任留下团队，组建自己团队。不管多完善的制度，团队管理总是有较大主观因素存在，管理者总是喜欢用自己看得顺眼的人。前任留下的人有能力的，看得顺眼的就留下，不行的可以找机会逐渐淘汰替换。做这事时不可操之过急，免得引起团队人员人心惶惶反而影响工作。

第三，立威信。管理者有要权威，如果驾驭不了下属，会很失败。这个结合自己团队来看是否有必要做，如果有不听话不服管教的，跟正厂长商量后动手。这里要注意点就是动人要和正职商量，人事权一般是正职说了算。

最后，要配合好正职做好工作。一正多副的配置存在，说明副职是配合正职做好团队管理工作的，不要和正职抢权，多跟正职沟通，辅助正职做好团队管理工作。

领导力是一个听起来特别高大上的词儿，也是很多人希望自己可以具备的能力。

一般提到领导力，大家最先想到的应该是领导或者说管理者，我们认为管理者应该具备领导力。

但是，其实大部分管理者是不具备领导力的，他们更多的只是借助自己管理者的身份在行使权力，也就是说，员工听从他们的命令是因为怕；而具备领导力的领导者，是凭借个人的魅力赢得下属的爱戴和追随，发自心底的信任并愿意遵循其领导。

那到底如何做才是真正得有领导力，把自己变成一个领导者，让大家不是出于怕，而是真心的愿意被领导呢？楠哥认为需要做到如下几点，

1、为团队或组织设立一个宏大的目标

我们常听人说一个企业能有多大的成就取决于其领导者的上限有多高。一个胸怀天下，拥有大格局的领导是能够吸引到与他有共同的愿景的一群人共同打拼的。很多时候，实现宏大的目标带来的成就感不是钱可以衡量的。因此一个好的领导者必须给自己的企业、团队设立一个足够宏大的目标。比如知识付费领域很火的樊登读书会，其目标是帮助三亿中国人养成阅读习惯。在他们办公室内部有一个大屏幕，上面写着影响中国指数，他们的会员每增加一个，数值就会随之上升。他们的员工每天看到自己的工作影响到了更多的人，黑更多的人带来了帮助就感到充满干劲儿；

2、具有明确的、公平的规则

一个好的团队必须拥有明确、公平的规则，不论是谁都要严格执行大家共同认可得原则，一旦有人违反，就严格按照规则制定的标准采取相应措施。在明确的规则下，每个人都非常清楚自己的角色、责任和权力，知道什么可以做，什么不可以做。而领导者就是要保证规则的明确、公平和严格执行；

3、能够及时的给出反馈

每一个人都是需要外界的认同的，尤其是当一个员工完成了一项很有挑战的任务后，他是非常期待获得上级的肯定的，如果这时候不能及时给予肯定和激励，其带来的负向影响可能不可估量。同样的，当员工犯了错误以后，反馈也一定要及时。只不过表扬和鼓励一般要当众表达，批评和教育要私下进行；

4、确保所有人都是自愿地在参与

任何一件事情，大家如果不是出于自愿的完成，那效果一定不会好。比如斗地主大家都喜欢，但是如果有人拿枪指着你让你出某一张牌，估计你就无论如何也喜欢不起来了。所以作为领导者，一定要保证团队的人是出于自愿地在做事，而不是迫于你的权力、金钱或其他什么。

相信如果一个领导者能在工作中做到上述四点，你的员工一定会认为你是一个特别有领导力的人。

职场是个大江湖，不是能力强就可以平步青云、一帆风顺。这里面的门道有很多。

想知道更多职场真相，欢迎关注蚂蚁咨询，也可以向我提问，相信我的答案一定会给你带来帮助。也希望我可以帮助更多的人获得职场上的成功！

创业团队骨干没有激情死气沉沉怎么办？如何让创业团队发挥最大的力量呢？

对于创业而言，除了具备个人能量、还要懂得如何运用团队，将团队力量释放到最大化，而团队能量包含两个方面：团队建设能力、团队管理能力。结合我的创业实战经历，给大家分享实战经验。

就团队建设能力，激发团队能动力角度而言，具体落到实地，可从以下几点入手：

1、目标力量：一个创业团队要有明确的目标，并将此目标作为团队每个人的信仰，信仰是目标的最高级。

如果是一般目标或者没有明确的目标，那么，这个团队做任何事情都会事倍功半，如孤独的船只在茫茫大海中找不到可以停靠的彼岸，甚至会消失于海天之间。目标是灯塔，可以带着团队朝着一个方向努力拼搏，即使途中困难重重，有了目标，有了信仰，团队无惧艰险，无惧挑战。

2、尊重员工：尊重员工的劳动成果，更是指尊重员工的意见和建议，把员工当成朋友、家人一样对待。

3、激励团队：每一个团队都有其陷入低谷的时期，团队能否从低谷中爬出，再创辉煌，完全依靠领导人的激励和指导。这就是激励的力量，每一个创业人都要学会的本领，激励员工，也激励自己。

4、树立团队精神：移动互联网时代，一个人的力量实在微乎其微。创业人的首要任务是让团队中人明白树立团队精神的重要性。让员工信服敬仰，处处念及集体观念，团结协作，与团队共同前进。

5、要学会宽容。宽容是一种教育力量。俗话说：商场没有永远的敌人也没有永远的朋友。若是领导肯宽和待人，那么员工就能够宽和待客，对于企业的发展百利而无一害。

6、个人魅力：个人魅力是创业团队领导必不可少的管理利器。

对于管理者，要将管理能力具体落到实地，可从以下几点入手：

1、沟通能力。

创业者必须提升沟通能力，并应适时创办活动，让部门与部门、上级与下属、同事与同事之间都能进行方便的沟通活动，从而为建立优秀团队打下坚实的基础。

2、协调能力。

创业者在实际的工作中需要和各种各样的人进行交流，其中这些人的身份、地位、工作性质等各不相同，创业人能否做到协调一致将直接关系到工作结果的成败。

3、规划与统整。

创业者作为团队的领导，格局要放开，必须深谋远虑，着眼于长久的策略规划和公司部署，并且要及时的让员工了解公司的愿景，才会给员工以信心和奋斗方向。公司进行决策规划时，创业人要恰当运用统整能力，取舍之间不能优柔寡断，避免资源浪费。

4、决策与执行。

在组织活动中，虽然企业管理以集体决策为主，但是作为初创公司往往需要创业者独立决策，包括分派工作、人力协调以及资源分配等等，这无一不考验着创业者的决断能力。

5、培训能力。

必须要进行的一件工作是：培养优秀人才。创业人在进行人才培训时，需要有计划、有目的、有重点的讲解，使员工能够在短时间内获得公司的优秀资源并加以利用，早日融入公司，形成良好的工作环境。

6、统驭能力。无论在哪个时代，创业人的团队要成功，那么就要明白如何成为领导人。

一个好领导的标准。但无论如何，赢得员工的信任才是体现统驭能力的最佳表现，也是强大企业的最有效途径。

庸无质疑，一旦具备以上几种能力，他建立的团队力量一定是非常强大。

分公司的负责人相当于“分公司的法人”，分公司负责人需要按法人的登记规则在工商局登记在簿。

但其实分公司是没有法人的，因为分公司没有法人地位，只是总公司的“法人延续”，子公司才有法人地位。

因此分公司负责人只是地区总经理而已，不过其承担的分公司的法律责任位于法人和总经理之间。

最后，《公司法》只是对公司的形态做一个整体规范，其是允许公司高度自理自治、并且创新的。因此，现实中，对于上述这些个需要登记在簿的“重要人物”，你只要能提供合适的人给管理部门，在实际经营中做适当的调整和创新是没有太大问题的。

看到实际控制人这个词，是不是有一种隐藏在背后，神秘、不想让人知道的感觉。

但其实《公司法》对实际控制人也是有规定滴：

是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人。

而在现实中， 那些打擦边球用别人名字“登记在簿”，而权力掌握在自己手里的人也算是实际控制人。比如用家里长辈的名义去登记成法人，自己实际拥有这家公司。

实际控制人无需工商登记在簿，不然也不会叫这个名儿了。

相比其他“重要人物”，实际控制人也并无太多法律权责，但其实际却有很大的权力。

《公司法》所述高管即高级管理人员，是指公司的总经理、副总经理、财务负责人等，上市公司的董事会秘书也属于高管。

高管中的总经理和财务负责人需要在工商局和税局等地登记在簿。

其他高管要不要登记，就要看公司规模了，小公司的其他高管一般不登记，大公司的其他高管一般会在公司章程中登记，上市公司的高管还会在证监会登记在簿。

其他高管并无太多法律赋予责任，只是需要就自己负责的部门对CEO负责。

财务负责人也需要在工商局登记在簿。

财务负责人属于公司的副总经理，之所以单拎出来，是《公司法》也对财务负责人单拎出来讲。

因为公司的财务直接涉及税务，税局登记的公司信息中除了要填写法人外，就是要填写财务负责人，所以财务负责人这一职位相比其他副总就显得更为重要。

现实中，通常将财务负责人称为CFO，或者反过来说，将CFO（或财务总监）的名儿登记在财务负责人栏。

董事会成员可以兼任财务负责人，但公司的法人不能兼任财务负责人。

财务负责人对公司的账目、纳税负责，要是公司在税局栽了跟头，除了法人、CEO外，财务负责人也脱不了干系。