劳动密集型企业，一般一线操作人员普遍素质不高，专业性不强，流动性比较大。

针对这种情况，人员培训我个人觉得可以这么做：

1、入职培训（企业文化、规章制度、上岗培训、安全培训等）是必不可少的。

2、可以派班组和骨干员工外出参加培训学习或是请专业培训师来企业进行培训

3、企业内部培养自己的内训师，定期为一线员工进行培训

以下是日企对员工培训的具体做法，供你参考：

日本企业的员工培训途径主要有改善活动、各种研修、技能竞赛和晋升机制。

1．各种改善活动，如5S活动、省人化活动、VE（降成本价值工程）活动、QCC（质量小组活动）、改善提案活动和生产革新活动等，日本企业信奉改善文化，将改善意识、改善方法和改善工具等巧妙融合在活动过程之中，使改善深入人心、融入行动，企业善于利用年度方针、经营目标、环境变化等各种机会将上述活动更系统、更广泛、更深入地推上高潮！

2．各种研修，如专题研修、认证研修、晋升研修等，通过完善的培训体系和培训组织，将管理技术全面、系统地转移到一线干部员工队伍，为各种改善活动提供技术支持。

3．技能竞赛，如岗位技能塞、专题技能竞赛、岗位标兵评比等，利用竞赛的过程激发全员的学习热忱，同时把很多好的操作经验从民间收集上来，经过系统整理后纳入到标准化作业体系当中，成为企业的知识沉淀。

4．晋升机制，日本企业有完善的晋升体制和严格的晋升流程，员工进入企业后自然知道自己的职级和发展方向，企业每年为员工提供一次晋级晋职的机会，晋升者需要经过工作总结、上级评价、资格面试、晋升研修、课题改善实践研修、市场实践、晋升发表和晋升综合考核等步骤，历时半年、优胜劣汰，这一过程要做大量的改善、报告和发表，即便没有通过的候选人在意识观念、工作思路和方法工具方面的能力也会上一个台阶。

说产品好确实用处不大，做产品推广也是费钱费力结果不可预知的事，这对大小公司都是一样的，大公司能投入的钱多，试多了成功可能就大。

对于创业公司来说，没预算肯定是缺陷，其实从成本角度来说也是优势，可以耐心做出好产品再去推，而不是先推让好产品在试用中优化出来…

如果我们换思路的话，就不要拘泥在产品和营销的怪圈里了。对于创业公司来说，无论开发出多好的产品，在营销推广上，与大公司比起来，永远处于弱势地位。现在的技术产品要形成壁垒实在是太难了，环绕左右的生态圈都被垄断了，只能寄生而已。

那么，就没有生路了吗？当然不是，靠技术还是可以走遍天下的…如何做呢？试试产品服务！什么是产品服务？环绕要做的“产品”的各种各样外环周边技术服务，这是巨头无法做而市场又有需要的，关键是处于离客户最近的有利位置。做时间长了，什么是好产品自然就知道了，如何推广？几乎就是水到渠成吧…

或许，不同的人有自己的特殊方法，这就另当别论了！

摘要：汽车后市场蓬勃发展，越来越多的人涌入这个市场。投入汽车后市场的人员也越来越多，水平也参差不起，最近听到很多老板抱怨，仍旧还是老三样：项目，员工，业绩。超9成老板都在抱怨员工不好招；要不就是管不了。

200人的后市场企业里，员工大多不是管出来的，而是带出来的。

员工是汽车美容店是否成功的关键，一家成功的汽车美容店就一定会有一个具有凝聚力的团体和有干劲的员工。那么如何去带领您的团队呢？小编夏利就来跟大家分享汽车美容店激励员工小妙招，希望对大家有所帮助。

员工的执行力是领导带出来的，不是管出来的。

带氛围

给予员工学习的机会

可以为员工提供大量的学习机会，让员工参与大项目。虽然在短期内很难让员工们获得理想的薪资，但如果可以为他们提供充分的学习机会，那么，不但能让他们乐在其中，经过培训，有规范的管理，及其不断创新的汽车美容技术，代表着汽车美容行业的高水平。从长远的看，也能提升汽车美容店的经营管理好效果。

每天都是发自内心开心工作的人，工作效率是普通正常人工作效率的两倍。该做的事情不是带着抱怨的心态去做，做好了他会得到认可，没做好他会得到鼓励，每天都在学习当中，所以员工的心情很轻松，队伍气氛也会比较活跃。

如：佛山捷必胜公司就追求整体的学习氛围，将新人入职分为学习期与试用期，薪资待遇直接与学习情况挂钩，学员学习情况达不到标准会直接扣补贴，师傅不认真教，就会给学员赔学费，这样一来，整个公司的学习气氛都上去了。

所以说带队伍，就是带出有利于提升工作效率和工作质量的氛围。

关爱员工

发掘每一位员工的潜质

海底捞的一位总部领导曾对海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀的员工才能带徒弟。徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。

关于提升员工的工作技能，要充分挖掘你周围员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。

薪资奖励

关于提升员工的技能，经营者可以通过制定佣金提成率，销售指标促进销售，对于大多数员工，就现实而言，薪金才是最重要的，所以制定激励性的提升方案和绩效评估才能根本上吸引员工自我提升和稳定工作。

如佛山捷必胜公司就是实行有偿责任制，新人学习期工资补贴是1200元/月，到手工资只有800，另外400给了传授师傅，如果学习能力没达标，补贴还会减少，如果师傅不用心，则会由师傅给到学员1.5倍到2倍的赔偿。

制定奖惩激励

一般对于业绩突出的员工要进行奖励，对于工作中出现差错的员工要进行处罚，做到奖惩分明，汽车美容店对员工奖励的形式主要有奖金奖励、荣誉奖励等。

其中奖金奖励分为定期奖励和临时奖励，定期奖励一般在月末、年产进行，当月度考核或年终考核时，员工达到优秀级别、良好级别的评定结果时，经理应该根据美容店的盈利状况给予奖金奖励，并在员工会议上点名表扬，年终奖励应颁发荣誉证书。这一方面是给予员工与其劳动付出相对等的报酬，另一方面，可以大大提升被奖励员工的忠诚度，同时激励后进员工努力工作。需要说明的是，即使美容店经营出现亏损，只要员工在考核中获得优秀或良好的评定结果，也应该奖励，这种情况下奖励的数额可以少一点。

如常州市永祥瑞和汽车修配厂就采取积分制管理：

通过类似大学学分制度来进行绩效考核维度，让在工作的每一个角落都能和绩效积分挂上钩。【详细积分管理制度，请回复“积分”获取】

提供晋升空间

为培养懂技术、会管理的人才，激励员工积极向上的意识，汽车美容店应建立晋升激励制度。这项制度旨在通过给员工设定一个目标，只要员工努力工作，经年终考核达到晋升的条件，即可晋升到更高的职位上，从而既实现了汽车美容店经营目标，也实现了员工的个人理想。

具体做法是将每一个岗位分成1-3个职级，只要员工在较低的职级上工作满一年，经年终考核获得优秀，就可直接升任高一级的职级，年终考核评定为良好的员工可以晋升半级，累计两次评定为良好可升任一级。连续3年晋升一级的员工则可以升任该部门的副职，如果在部门副职的岗位上连续3年晋升一级，则任命为该部门的主管。

优秀的团队是领导带出来的

三个方面我谈一点个人的看法：

广告营销的本质就是广，最大范围的传播出去，要的就是海量信息出去，其实再本质一点就是宣传渠道。

品牌营销的本质是概念。不断的炒，不断的教育，不断的灌输，达到家喻户晓，深入人心的目的。

市场营销的本质是策略，就是怎么以最小的成本，来获得最大的最多的目标客户。

三个方面就是兄弟姐妹，亲如手足，相辅相成，每个人都是独立的，但是做事必须考虑其他人的感受，不然家长会不爽，老板就是家长。

如何在制造企业从头做企业文化？这里有两个关键词，制造和文化，下面我们从这两个方面说一下这个问题：

制订企业文化，新创企业和老企业不一样

对于新创企业，可以说是一切从零做起，包括企业文化。企业文化因为具有“无形的多、有形的少”这个特质，对于新创企业而言，企业文化是在创业之初“想”出来的，然后在今后的企业运营过程中再修正，最终出现适合本企业特质的企业文化。

对于老企业，一定是有一定基础的，企业文化也不例外，可能没有形成文字，但不代表没有文化，而是文化潜伏在企业成员的脑子里。因此，老企业做企业文化更注重的是“萃取”二字，“萃取”之后再“添新”，形成“看见”的文化（把无形的东西写出来）。

下面，以一个有一定基础的老企业为例，结合制造业特征，谈谈如何建立企业文化。但只能概括的谈谈，很多细节不能展开谈。

【第一】自我萃取

萃取的方式方法很多，可以借助外脑访谈的方式抽出好的、有实证例子的做法、想法、经验等，尔后归纳。还可以自己组织不同层次的员工通过头脑风暴的方式贡献出来，尔后再归纳。特别注意的是：属于自己的文化是最好的文化，自己萃取出来的最接近“属于自己”，从外边借来的华丽词汇不一定就好，因为，文化是用来执行的，不是用来好看的。

【第二】逻辑归纳

文化归纳最好符合逻辑，一层逻辑解决一层的事情，不管用哪个模板，都是先有模板再把萃取出来的精华装进去。否则，可能颠三倒四，文化就容易不成系统，更像是东拼西凑“堆”出来的。以下逻辑，仅做参考：

第一层：精神层面——企业文化可以用“愿景”来表达。这代表着企业的终极追求。

第二层：身份层面——企业文化可以用“使命”来表达。这代表着企业是什么。身份很重要，身份不明，做事的指向就不明。比如，“爸爸”是身份，身份决定使命，那么爸爸的使命就很容易找到。企业作为一个整体，也是同样。

第三层：价值层面——企业文化可以用“信念”来表达。价值和信念在逻辑上属于同一层次，是相信什么、反对什么的问题，而相信什么和反对什么取决于对于企业自身和社会有什么好处（好处也是价值的另一种说话，基本可以等同来看）。

第四层：能力层面——企业文化可以用“方向”或“目标”来表达。能力决定方向、能力决定目标，方向和目标都属于能力管辖的范畴。也就是说，你有什么能力就定什么目标。这一点上，不可以盲目攀高，一定要先清晰企业自身的能力是什么样的。最好的方式是用“篮板”效应定目标，就是在实际能力基础是再拔高一些，但跳起来能够得着，不跳够不着。

第五层：行为方面——企业文化可以用“计划”或“规划”或“准则”来表达。计划与规划都受行为所制约，再好的计划没有匹配的行为是执行不下去的，因此，行为决定计划。而“准则”不属于计划范畴，但与执行计划有关系，因此，在这第五层面用“准则”或“行为准则”也是可以的。

第六层：环境方面——企业文化可以用“平台”或“氛围”来表达。环境对于一个人的影响、一个团队的影响是很大的，环境是土壤、是空气、是水。对于企业来讲，什么样的平台、什么样的架构、什么样的气氛、什么样的管理模式，都是环境。

以上六层，如果仔细看，可能会发现，它是自上至下一层一层制约的，缺了一层就断层。还可以从这六层上看来出来，文化，真的是用来执行的，不是用来说说好听、写写好看的东西。因此，文化也要务实，否则，会误企。

【第三】审视修订

文化整理出来不容易，但更不容易的是，整理出来了之后还可能存在很多“假大空伪”的东西，还存在“自己要的没有表达出来”这样的缺位感。这就需要经过多次审视和修订。具体的方式方法同样是很多的，比如，找几个高管充当梦想家、批判家、实干家，从不同角度审视，去伪存真添彩。

【第四】形成手册

文化的框架整理出来之后，并不代表着全体员工都能理解，更不能代表全体员工都能执行。因此，要推广就一定要有一个抓手。编写一本手册，把六个逻辑层的文化加以解释，阐明为什么要追求这个、为什么要这样去做……，如果把企业过去发生的真实故事加进去佐证，就更好了。

【第五】试行试行、修订修订

一定不可以拿着文化手册就强行推广，这样代价往往是很高的，一定先试行，甚至试行再试行。试行不要全员试行，拿出一部分人、或一个部门，呵呵，最好是企业高层班子先试。试行之后，就可以得出“己所不欲”有哪些、“不这样不行”有哪些。然后，再回头修订。

【第六】把修订纳入制度

企业文化是一成不变的，这样看法是错的。不变的东西是不具生命力的，而文化恰恰是对企业生命力最起作用的，因为文化对于企业是最高层次的经营之纲。文化要不断修订，不仅不会破坏文化，而且会让文化越来越符合企业、企业越来越听命于文化。要不断修订，最好纳入例行制度，比如每年的哪个时间段必须修订一次。

【第七】制造型企业的特质一定会显现在文化里

注意，这是说的是制造型企业，而不是制造业。文化一定锁定在企业上，不可以锁定在行业上。行业大于企业，企业小于行业，企业文化里过多的出现行业文化，那就出圈了，出圈就是“过”了，过了就是错了——过错嘛。

制造型企业和销售型企业不同，一定是讲究技术、讲究工艺、讲究工匠精神、讲究产生生命的。这一点，本人因为不了解题主所指企业是什么什么，不敢多言。我曾看到，日本京瓷的领导人稻盛和夫在带领企业如何对待生产制造上的一些观点是非常值得我们学习的，他把产生看成是有生命的，是有敬畏心的。

【可以，但不要，而要】

做企业文化，有做法是可以的，但有的初心是不可以的，简单列举一下：

可以好看，文字华美，装裱精美，有品味。但不要为了好看而去做文化，而要为实用做文化——一切莫非所用。

可以请外力参与，有外力通过系统的梳理，是没问题的，甚至更加高效。但不要依赖外力告诉你你的企业文化应该写什么文字，而要企业自己动脑、用心去拿出自己的文化来——内生才是自己的。

企业文化应该怎么落地？为什么企业文化融入绩效考核体系中还是效果不大？

当前，越来越多的企业开始重视企业文化的建设，但是，在建设企业文化的过程中，很多企业都遇到了企业文化成为“口号”，难以落地的情况，员工们也对“口号”不以为然，不加以重视，最后导致企业文化建设“流于形式”，“文化建设”止于“口号”的尴尬局面出现。因此，越来越的企业开始探索将企业文化融入绩效考核体系中，使企业文化能够真正落地，影响员工们的日常工作习惯。

在实践中，很多企业在将企业文化融入到绩效考核体系中时，主要从员工“工作态度”和“能力素质”出发进行定性考核，希望能够通过考核使员工的“工作态度”和“能力素质”得到符合企业文化的改进，从而使企业文化落地。但是随着考核的进行，企业常常会发现员工在日常工作中的表现还是没有太大的改变，最终又使企业文化建设走向“口号”，形成“企业文化落地的死循环”。那么，到底这样才能将企业文化融入到绩效考核体系中，使企业文化能够改变员工的行为习惯呢？

首先，要完成企业文化的顶层设计

一般包含使命、愿景、价值观，其实还有经营理念、管理理念，今天着重说前3个。

1、使命：一般为利他的、成就客户的。企业的价值主张、承担责任和社会使命感。

例如：阿里的使命：让天下没有难做的生意。

滴滴的使命便是：让出行更美好。

2、愿景：一般为利己的、成就公司、股东、员工的。企业的愿望与前景，达成使命所达到的境界、得到的汇报。

例如：阿里成为一家持续发展102年的公司

3、价值观：达成使命，完成愿景应该具备的员工行为准则和规范。例如阿里的“六脉神剑”

“六脉神剑”分为三个层次

1、分别是自我联结篇，强调个人修为

包括：敬业、诚信、激情

2、他人联结篇，强调团体协作，服务他人

包括：客户第一、团队协作

3、环境联结篇，强调适应市场、迎接变化。

包括：拥抱变化

如果用哲学逻辑来分析，是典型的：人与自己、人与他人、人与社会（自然）

企业文化最难得部分莫过于价值观考核了，今天小编从外部内部两方面说,对内即，员工家价值观评定，对外常用在人员招募，候选人考察方面。

1、在职员工的价值观考核：

（1）定军规

所谓国有国法家有家规，文化也要有自己的规则，即要什么：如要”虚事实做”“以身作则”“言传身教”，红灯是什么：没有CEO和核心团队真正相信和共同遵守， 没有核心价值观的牵引， 企业文化是无法形成的。

（2）做量化

首先价值观为企业文化落地的具体规范，是要有可量化等级的，阿里系的价值观评分一般为5分，由低至高的

（3）设规则

工作目标和价值观权需要设计重，得分中高分和低分均需要举出案例说明。例如均分为5分，则5分不需要任何说明，如高于5分或者低于5分，均需要附案例说明，即谁打分谁作证。

（4）用比喻

一定要联想和比喻，让价值观更加鲜活，易于理解。可以用颜色、物体等等。例如

激情：用红色，代表燃烧激情的岁月；诚信：只有诚信才能点亮前行的绿灯等

面试中HR常用提问情景模拟的方式判定候选人是否符合价值观，某互联网的问题库，其实很多问题是没有标准答案，重点是洞悉答案背后的思考方式、价值观、心智模式。以下案例分享仅仅为引发大家思考，切勿生搬硬套，拿来主义。

（1）客户第一

Q：你认为一个企业能够生存的最根本原因是什么？

此问题主要发掘候选人是否能够意识到，客户才是企业发展的根本，如果没有客户，那么一个组织是不能得到发展的。

Q：在物质非常丰富的今天，对企业的生存提出了更高的要求，你觉得一家企业应该创造什么样的价值才能发展壮大？

---此问题主要发掘候选人是否能意识到，为客户带来价值，才是自己生存的根本；而价值的的定义可以很多元，但终归是为客户提供服务。

（2）团队合作

Q:你在过往的经历中，有没有发现什么行为，是对团队合作不利的？

---你是如何解决的？或者你认为应该如何解决？

Q你认为把一个团队中的人凝聚在一起的原动力是什么？

---共同的目标和价值观（信仰）

Q你在过去的经历中，有没有什么跟别人合作取得成绩的案例？

---如果有，则进一步询问细节，判断候选人与人合作的能力，重点询问在合作不顺畅的时候，他是如何做的。

（3）拥抱变化

Q:因为业务需要的调岗甚至调换工作城市，你能够接受吗？原因？

---此问题用施压方式考察候选人应对变化的适应性。在做出选择后发掘原因，可以得到更多深层价值观。

Q:一个你非常不喜欢的人，向你提供帮助，你会接受么？原因？

---这个问题也属于压力问题，接受自己不喜欢的人帮助，比帮助不喜欢的人更说明胸怀。

（4）激情

Q请问你觉得一个人工作的目的是什么？

---说出：热爱、获得成就感、成长、等任何一条都能算合格；后面可以继续追问候选人是否在目前的工作中获得了以上继续判断。

激励的6个真理

激励员工方法1、荣誉激励：荣誉可以改变人的行为，尊严可以激发人的力量。

激励员工方法2、物质激励：老板不负责赚钱，负责分钱。

激励员工方法3、精神激励：物质激励见效很快，精神激励见效很久。

激励员工方法4、反向激励：职务越高，惩罚越重，威力越大。

激励员工方法5、人情激励：文化要软、制度要硬、人情要深。

激励员工方法6、双向激励：让员工为自己干！

企业的激励与管理是相通的，激励制度是实现为谁干的问题，管理制度是解决怎么干的问题～很多老板说不知道怎么管理，殊不知，是激励再前，管理在后～

供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

随着企业的发展与壮大，供应商管理成了一个大家都头痛的问题，如何管理好供应商就看企业怎么做了，现在企业在管理供应商的时候不外乎压价、审核、变更等，但是供应商的需求是利益，当和你在一起不仅没有利益，反而赔了夫人又折兵，谁也不会和企业好好的合作的。并且在这个物联的时代，我们需要做的是和供应商双赢，这样才可以更好的壮大并发展。如何才能供应呢，我认为要做好以下几点。

1、不要把供应商当供应商，要当成伙伴，克劳士比说过，我们企业代表的是客户、供应商、员工的利益，是帮助他们成功的而不是说我在供应商面前是上帝，只有用同体的思维来进行供应商管理，这样才有正确的理念，才有正确的执行。

2、不要在降低成本的时候，从供应商处寻找。就好像马云说过得一句话，你想用58元买劳力士，那我只能给你假的，你想用很低的价格去买好的产品，你认为在没有利润的情况下，我为什么要选择你。在合理的区间进行压价是可以的，但不能总是想着要递减，当然根据行业的不同，的确会有季节的波动，另外每年随着技术的变革，管理的变革，供应商的材料成本也会降下来。

3、对供应商要及时的评估，如何规避风险，如何管理好供应链。

4、帮助供应商，作为客户，作为需求方，要同供应商一起面对问题，当供应商出现问题的时候，要善于帮助他，把他看成是一个整体。在你把他当成一个整体以后，你去帮助他的时候，这个时候，你跟供应商的关系就会悄悄地发生变化，变成一个服务和被服务的关系，变成一个帮扶和被帮扶的关系，变成一个互相成就，互相促进，共同发展的关系，而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。

还有很多很多的需要做，并不是一句话两句话就能说清楚，希望以上对大家有帮助，若有其他问题，可以给我留言。