股权赠与协议

甲方(赠与方 ):                            乙方(受赠人 ):

甲方：                                    身份证：

电话：                                    电话：

注册号 :

甲乙双方以携手合作 ,共同促进 __(以下简称公司 )的发展 ,明

确双方的权益和责任为宗旨 ,依据《中华人民共和国公司法》及《中华人民共和国合同法》等

有关法律之规定 ,本着诚实信用 ,互惠互利原则 ,结合双方实际 ,协商一致 ,特签订《股权赠与协

议》,以求共同恪守 :

甲乙双方就赠送股权事宜达成协议如下 :

一． 公司概况

公司由__________共同发起设立 ,由________出资并注册为法人 ,________拥有公司百分之

百股权 ,为促进公司经营 ________愿意将一键送项目 ________股权无条件赠予，有条件赠予

_______ ，____负责公司 _______项目发展运营 ,公司经营范围为互联网 ,移动互联网 (以后根据公

司发展再另行增加 ).

二. 赠与条件

1、百分之 ______一键送项目为无条件赠予。

2、百分之 ______一键送项目乙方协助公司拿到投资，甲方承诺给予乙方。

三． 双方的权利义务

1. 甲方保证对乙方赠与的一键送项目享有同等权益 ,没有设置任何质押 ,未涉及任何争议及诉

讼.

2. 签订本协议起乙方即具有一键送所分配的股份 ,按照法律及公司规定享受相应的股东权益 .

3. 乙方成为股东后 ,自动加入公司股东会 ,在公司任职 _____负责公司的 _______ 业务.

4. 如乙方出售自己股份时 ,甲方和团队有优先股份认购权 ,乙方不得擅自将股权转让或以任何

形式出售给第三方

5、一键送项目赠与后，甲、乙双方应根据公司所在地的有关法律、法规及公司章程的规定，

提请公司向登记机关办理股权变更登记，并将股权变动情况登载于公司的股东名册。

6、乙方不负责公司一切债务问题。

四． 利润分享和亏损分担

1. 公司规定利润分配期为公司上市后或经营期间利润分红。

2. 乙方按自身股权比例分享公司所有经营项目的利润。

3. 公司形成的股份及衍生物为公司的共同财产 ,乙方应按其比例共有。

4. 如公司因扩大规模需要注入资金 ,由甲方决定是否注入 ,乙方无需注入资金。

5. 如公司经营不善亏损或倒闭 ,乙方无需承担经济及法律责任。

五． 违约责任

1. 本协议正式签订后 ,任何一方不履行或不完全履行本协议约定条款即构成违约。违约方应

负责赔偿其违约行为给守约方造成的一切经济损失 .

2. 乙方不得擅自将股权转让或赠与给甲方团队以外的任何第三方 .

3. 任何一方违约时 ,守约方有权要求违约方继续履行本协议 .

六. 适用的法律及争议的解决

本协议适用中华人民共和国的法律 ,凡因履行本协议所发生的或与本协议有关的一切争议

双方应当通过友好协商解决 ,如协商不成 ,任何一方都有权向公司所在地的人民法院提起诉讼。

七. 协议的生效及其他

本协议经双方签字或盖章后生效 ,本协议正本一式两份 ,甲乙双方各持一份 .

甲方签字 (公司盖章 )： 乙方签字：

年 月 日 

6s管理是如今先进的管理模式，6S管理是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。快递行业为什么要对场地进行6s划分管理呢？

快递行业为什么要对场地进行6s划分管理：整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

快递行业为什么要对场地进行6s划分管理：整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

快递行业为什么要对场地进行6s划分管理：清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

快递行业为什么要对场地进行6s划分管理：清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

快递行业为什么要对场地进行6s划分管理：素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

快递行业为什么要对场地进行6s划分管理：安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

小微企业经理干股合同协议作是一种怎样的合作形式，合作方之间要以怎样的合作宗旨为前提，签署怎样的干股合同协议书呢？干股合同协议书又是怎么写呢？以下可以参考下。
       甲方：        身份证号：

乙方：        身份证号：

    根据中华人民共和国有关法律、法规和组建《》的相关规定，甲乙双方本着互助互利的原则，特订立本协议。

一、        分红比例：甲方给予乙方某某人在什么公司的利润分配比例为××％。

二、        所任职务：甲方同意乙方在公司担任“××经理”的职务。

三、        甲方给予乙方每月工资××元和出差补助。以及××提成比例（参照《组建什么纲要》）；三个月提一次，应收账款不提成。

四、        乙方连续三个月内不能达成甲方的要求，甲方取消乙方××%的利润分配。

五、        乙方借助甲方平台从事第二职业或为求自身最大利益出现“××”的现象并给公司造成严重损失；私拿供求方回扣产生不利影响的。甲方一旦发现上述情况之一，取消乙方××%的利润分配并停发当月工资及一切费用报销。

六、        按××合同规定货款结算最后期限后连续两个月乙方未能收进应收账款，从第三个月起甲方收取月息1%的利息，利息由乙方承担。

七、        凡本协议未尽事宜，双方协商后可再进行补充。

八、        此协议甲乙双方签字后生效。

                                甲方：

成长型企业骨干员工期权合同第一条 甲方及公司基本状况

甲方为有限责任公司（以下简称“公司”）的原始股东，公司设立时注册资本为人民币_元，甲方的出资额为人民币_元，本协议签订时甲方占公司注册资本的_％，是公司的实际控制人。甲方出于对公司长期发展的考虑，为激励人才，留住人才，甲方授权乙方在符合本协议约定条件的情况下，有权以优惠价格认购甲方持有的公司_％股权。

成长型企业骨干员工期权合同第二条 股权认购预备期

乙方对甲方上述股权的认购预备期共为年。乙方与公司建立劳动协议关系连续满年并且符合本协议约定的考核标准，即开始进入认购预备期。

成长型企业骨干员工期权合同第三条 预备期内甲乙双方的权利

在股权预备期内，本协议所指的公司%股权仍属甲方所有，乙方不具有股东资格，也不享有相应的股东权利。但甲方同意自乙方进入股权预备期以后，让渡部分股东分红权给乙方。乙方获得的分红比例为预备期满第一年享有公司%股东分红权，预备期第二年享有公司%股权分红权，具体分红时间依照《_章程》及公司股东会决议、董事会决议执行。

成长型企业骨干员工期权合同第四条 股权认购行权期

乙方持有的股权认购权，自年预备期满后即进入行权期。行权期限为年。在行权期内乙方未认购甲方持有的公司股权的，乙方仍然享有预备期的股权分红权，但不具有股东资格，也不享有股东其他权利。超过本协议约定的行权期乙方仍不认购股权的，乙方丧失认购权，同时也不再享受预备期的分红权待遇。

股权期权持有人的行权期为年，受益人每一年以个人被授予股权期权数量的二分之一进行行权。

成长型企业骨干员工期权合同第五条 乙方的行权选择权

乙方所持有的股权认购权，在行权期间，可以选择行权，也可以选择放弃行权，甲方不得干预。

成长型企业骨干员工期权合同第六条 预备期及行权期的考核标准

风险提示：

不管怎么讲，激励只是手段，完成公司的经营计划、达到发展目标才是目的。所以股权激励制度和实施方法一定要结合公司的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。

离开了这一条，再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。

1、乙方被公司聘任为董事、监事和高级管理人员的，应当保证公司经营管理状况良好，每年年度净资产收益率不低于％或者实现净利润不少于人民币_万元或者业务指标为

2、甲方对乙方的考核每年进行一次，乙方如在预备期和行权期内每年均符合考核标准，即具备行权资格。具体考核办法、程序可由甲方授权公司董事会执行。

一、目视化管理的含义

目视化管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产、仓库活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。

目视化管理是能看得见的管理，能够让员工用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策。上限与下限之间的区域是正常状态，员工很容易就能分辨出不正常的状况。

二、目视化管理的特点

（1）以视觉信号显示为基本手段，大家都看得见。

（2）以公开、透明化为基本原则，尽可能地使管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理及自主控制。

（3）现场工作人员可以通过目视方式，将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。

三、目视化对生产的意义

设备故障、停台原因等状况，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都能了解好与坏的状态，即便是新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。

（一）作业管理 

1.目视化作业标准；利用图片、图片做成的作业标准书、作业指导书。

2.色别管理；工具、零件放置场所的颜色管理。

3.标示、看板。

4.区域线；不良品、半成品放置场所的标示。

5.安全标志；危险区域的标示。

（二）目视板管理

1.生产进度管理目视板

2.产量管理板

3.生产计划表

四、目视化管理的意义

目视化管理明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；

防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；

通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各种隐患和浪费。

可视化管理的原则；

视觉化：彻底标示、标识，进行色彩管理；

透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此；

界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。

如题所述，在一定程度上可以，但效果未必能达到预期。”涨工资”只是激励员工的其中一种方式，但并非主要方式或最有效方式。如何有效激励员工是企业管理一个永恒的课题，单纯通过涨工资以激励员工的做法并不可取。

1、加工资加的是刚性的需求，虽然可以留人，但并不能长久的留人。

2、与其加工资，不如加激励，加激励才能持续不断的激励员工。

谈到加激励这个问题，老板可能又会说：到底激励要如何加才能取得成效呢？

操作层/基层员工

他们的思维是：今天我能赚多少钱？

激励方式：采用计件、产值分配

技术型员工

他们的思维是：我的创新技术能给我带来哪些价值，老板是否认可？

激励方式：表彰、认同、金钱奖励

中层员工

他们的思维是：我的收入什么时候能达到期望值，我的未来在哪里？

激励方式：做职业规划、给予更多的机会让他们展示

高层员工

他们的思维是：这是我的一生追求的事业吗？我能成为企业的一份子吗？

激励方式：发展成为企业合伙人、股东一定共同发展

综合上述得知，不同层次的人，需求点不同，激励的方式也应该不相同，只有对症下药，才能激励到位， 干活不累。

针对这种激励的方式，又如何升级为激励性的薪酬制度呢？

操作层/基层员工

薪酬方案设计导向：基本工资+产值工资+计件工资/提成+KSF工资

中层员工

薪酬方案设计导向：基本工资+产值工资+超价值工资+KSF工资

高层员工

薪酬方案设计导向：基本工资+KSF工资+分红+股份

薪酬是每一家企业里，老板和员工最为关注的模块。所以，设计薪酬的时候，一定要用心调研员工的需求、设计全面到位、富有极高的激励性，才能把薪酬的价值发挥到最大。

1、要打破固有的传统固定薪酬模式，增强薪酬的弹性设计；

2、让薪酬与绩效全面融合，把老板关注的绩效突显成效；

3、以与员工合作共赢的设计理念为导向；

4、实现全员经营、自主化工作，自己对自己的工作成果负责；

5、利益趋同，目标统一，形成合力；

6、一切以数据说话，结果为导向；

7、关注员工当下的价值同时，也要设计好未来的价值。

一套完整有效、有价值、有激励性的薪酬方案设计满足了以上7点，才称得上是好的薪酬方案。员工的积极性才能有效的调动起来，企业的战斗力才会增强。

你制定的任务总是执行不下去，你下达命令时员工跟你嘻嘻哈哈，你提个建议员工比你还有想法，明明是领导却跟下属混成了哥们儿，领导的威严何在？刚创业成功当上老板，或是升职为部门领导，都会面临如何提升领导力的问题。领导力是什么？有人说是威严，有人说是谋略，也有人说是天生的气场，都不是！真正优秀的领导者，是于无声处听惊雷，是不怒而自威，是员工心里又敬又怕的人。怎么才能做到这一点呢？没有天生的将帅风范、诸葛之才，当上老板之后如何才能快速提高自己的领导力呢？

假经传万卷，真经几句话。想要提升领导力，第一点、说话前三思，下达的命令要准确清晰、可执行，不能让下属听完之后觉得无从下手。

第二、言出必行，说出的话、制定的任务狠抓落实，强调执行率，不能说完就忘、不了了之。

第三、工作上严谨，生活上放松；上班时严谨，下班后放松。有的领导就是不明白这个界限，想和员工拉近关系，却完全丧失了做领导该有的威严。恩威并施，赏罚分明，做得好的有奖励、做的不好的有惩罚，这样做领导会让员工更愿意追随你。

品牌的根本作用：创造最大利益

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。自古经商的本源皆是获取经济价值。至今，品牌成为市场推动的必然，也成为商家获取利益的筹码。品牌与盈利之间有了不可切断的联系。企业的经济利益来自于低的成本与高的销售价格之间的价值差额，成本与销售价格越大，利益就越高；而在正常的成熟行业内，30元成本的产品无论怎样也不会达到30000元的销售价格。成本与销售价格差值都会有一个合理限度，而品牌恰恰为经济利益的最大化维持了成本与销售价格的均衡。在成本通向销售价格的实现过程中，企业品牌的优良左右着各个环节价值的核算。 

  品牌之所以能够创造最大利益，是因为品牌将企业置于了市场环境的中心，形成了与企业相关联顾客的向心力；而对非品牌企业而言，企业相关联顾客形成了或多或少的离心力。致使品牌企业与非品牌企业的盈利能力相去甚远。 

  在国内耐克OEM贴牌公司里，同样品质的运动鞋，贴上耐克品牌可卖600多元，用自己品牌仅卖不到100元。究其根本是什么原因？品牌苑囿着消费者的认知范围和认知程度。对于知名品牌，消费者不惜价格趋之若鹜；因为企业在建立品牌之初就赋予了更多的内涵——高档的、时尚的、奢华的等等，描绘的均是消费者理想或是期待中的产品印象；用通俗的话说就是消费者垫垫脚能够的着，但是不知在哪里又有一点意味浓浓。而非品牌产品，仅是裸露的产品，处于产品经济时代的运营模式。尽管是产品质量相同，但相形之下，一个是天上的凤凰，一个是土沟里的秃鸡，秃鸡永远不会成为百鸟之王。凤凰当然要比秃鸡值钱，这就是销售利润的来源，把自己的秃鸡变成凤凰了，消费者就趋之若鹜了。相同品质的产品一个被消费者百般推崇，一个被消费者弃之如饴，品牌的利润创造推力清朗可见。