奖金，作为大多数公司的福利，对于激励员工、提升士气起到很大的影响作用。但是，奖金分配不合理也可能造成负面效果。在此，就为大家分析一些公司如何发放奖金才能起到正向激励作用！

1、公平是发放奖金的第一原则。

发奖金是有效的激励，但是要注意标准和公平性。奖金发放的标准必须事先制定，而不是事后制定，确定的标准应该具有可操作性，以免产生不必要的纠纷。

2、奖金发放标准的确定。

到底是按照行为标准，还是结果标准设定奖金需明确。按照行为标准，考核者可以控制自己的行为，但是指标不易明确，按照结果标准，则会影响奖金发放结果。行为标准与结果标准应看各部门对结果标准的控制力，控制力较大则结果标准所占的比重就大，控制力小则结果标准所占的比重就小。

3、运用行为标准考核时应注意的方面。

（1）行为标准不能空泛，任何态度、能力、素质都会体现在行为上，需要将行为标准具体化，结合关键事件。

（2）运用行为标准前，需要统一经理人的认识。

4、项目奖金发放要素。

项目的奖金总额怎么确定？项目整体的标准是什么？项目内部成员之间到底要不要设定标准进行评价？总之，不能拆散项目内部成员之间的利益关系。

一般来说，船舶公司是专业从事远洋，国际、国内沿海及国内大江大河各港间海上货物运输、租船定舱、船舶管理、船员派遣的专业船务企业

经营范围一般为：国际贸易、船员管理、船舶燃料供应、海事咨询、港口工程、航道疏浚、航运服务、船舶买卖、船舶租赁、船员招聘、训练和船员外派等。并向国内外船东（船公司）输送、外派各类、各等级职务海员的公司。

好员工的标准有很多,每个人的理解可能也不尽相同，好员工肯定经常加班的,经常加班的却不一定就是好员工。

好员工加班的情况:

一、作为员工本身明确公司目标\部门目标\个人目标,并且针对目标制定了工作进度和计划,有时候可能确实是因为自己的一些原因导致计划内的任务没有完成，剩下的任务就不得不拖到下班后来完成。这种情况，那就没得说了，肯定是要加班，而且加班的人多数情况下是没有怨言的，不用老板安排，自己就自愿加班了。而且这是自己的一些原因造成的，加班就可能没有加班费，虽然有压力，有些不情愿，但还是可以克服的。

二、有些人是经常自觉自愿加班的，这些人大部分是身居要职的，工作量自然就比常人大许多，成摞的工作导致他们几乎没有在规定的时间内完成过规定的工作量。这些人在无奈中还是要把加班进行到底。

三、因为是好员工,所以老板比较信任,经常会将重要的事情交给信任的员工去做,很可能就是临时性的任务,于是打乱了员工本来的工作计划和工作量,但是老板交代的任务,也正是表现的机会,很有被肯定和认可的自豪感,加班还是可以接受的了.

还有一些人加班的情况:

一、能力不足型

这类原因的加班也是因为自己的原因，但是与自觉自愿型不同的是，这类加班的人可能是因为自己的能力和这个职位要求还有一定的差距，在规定的时间内总是完不成规定的工作量，只好占用自己的业余时间。-这样的员工是不能叫做好员工的.

二、潜规则制约型

现在做什么事情，除了在明文规定的范围内活动外，在加班的问题上同样也存在一些潜规则，这种情况在一些新人身上体现得很明显，刚到一个单位，却发现大家好像约定俗成地到了下班的时间不走，看似都在加班。于是自己也就在这种潜规则的制约下，也稀里糊涂地跟着加起班来。还有的人是想通过加班来向领导证明自己的努力，唤起领导的重视。

在很多单位，都会有这种现象，干工作的人忙的脚不挨地，恨不得飞起来，但还有一部分人闲着聊天、购物、喝水看报。难道领导看不到吗？还是制度管不到吗？当然，以前一杯茶、一张报纸过一天的日子，现在基本不可能了，体制内的人还是比较辛苦的，但不可否认，“忙的忙死，闲的闲死”的现象在很多单位还依旧存在。

个人认为这种现象有几个原因：

【1】分工不科学：一些岗位业务繁忙，却没配足人手，导致工作人员只卖办的干才能把工作干完，已经没法保证质量；而另一部分岗位业务较少，但也安排一个人守着，还是无所事事。这就是分工不科学，没有充分整合人力资源，把业务较少的工作集中至一人来完成。

【2】管理层原因：每个领导都会说“能者多劳”，能者多劳没错，但也要分情况，如果一个职工想晋升，那就需要在领导前展现自己的能力，肯定要多劳，这是一个愿打，一个愿挨的结果，无需多说。但是如果一个职工有能力，但没上进心或者没有晋升前途，让他多劳，就会产生怨言。这个在原因在体制内就比较突出，工资是按工龄、学历、职务等计算，每个人的工资很透明。在基层单位，大部分人的晋升空间很有限，如果能者多劳，领导因为相信他的能力，就会大量安排工作给此人，让他忙的身心疲惫。而能力较低的职员，领导因为不相信他的工作能力，自动忽略此人，不给他安排或很少安排工作。但体制内的原因，很少有无能者被开除的。这就会出现多劳者和喝茶者工资没区别，但有能力的人会忙死，无能者闲死。

【3】欺软怕硬：老实人多干，老油条耍奷。老实人总是受欺负，因为不会推诿，领导交待了就去干，而那些滑头滑脑的老油条，总是会说出一堆的理由，把工作推给别人干。并且，领导因为老实人不会推诿工作而经常被施加工作，且奸猾之人会想着办法抢功，所以就会出现，老实人干活累死，功劳却是别人的。另还有一些关系户，基层领导根本也是无法管理，也不敢去管，只能把工作安排给无背景之人，这也是现实。

企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。

1.通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。

2.企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。

3.对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。

企业核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出，国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。

企业核心竞争力的识别标准有四个：

1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

呆账和坏账总是让财务、老板很少苦恼，但是又总是分不清楚呆账和坏账。那么坏账和呆账是怎么区分的呢？而公司坏账和呆账区别如何处理的？

Q：呆帐是啥？

A：官方说法：呆帐一般较多出现在信用卡或者贷款，且已过偿付期限一定时间，经催讨尚不能收回，长期处于呆滞状态，有可能成为坏账的。呆账是未能及时进行清账的结果应收款项，又指因对方不还而收不回来的财务。简单的说就是长时间没有还清的账户。

通俗讲：欠银行钱了，银行多次催你你还不上，银行就认为这笔钱要不回来了，就把这笔帐记为呆帐。

Q：呆帐会不会产生利息？

A：一般情况银行把逾期定义为呆帐之后，利息和滞纳金之类的就不会再涨了。

Q：银行认定这笔帐呆帐了，还会催收吗？

A：不会，人家觉得这笔钱已经要不回来了才认为此帐“呆”了，自然也不会再浪费力气去催收。

Q：呆帐会有哪些影响？

A：作为很严重的逾期情况之一，申卡和贷款还是别想了，有一个呆帐咱们就跟银行的信用业务无缘了好么。而且如果不处理，征信铁定跟你一辈子了。

而且在呆帐前银行会通过各种手段联系你，包括你的家人、朋友再到单位同事（这些在你正好呼应了你填写信用卡时银行要你提供的家人、联系人和单位，包括其他各种信息），这些会搞得你身败名裂，鸡犬不宁，搞不好还会经常收到律师函...

Q：呆帐会坐牢吗？

A：首先当然建议是不要呆帐了，一般呆帐逾期属于民事纠纷，警察叔叔还是不会来抓你的。但是万一金额太大、或者影响恶劣银行毛了把这个呆帐定性为信用卡诈骗那性质就完全不一样了。涉嫌信用卡诈骗会被公安刑事立案！部分新闻里出现，坐火车飞机时被查出来，因信用卡欠款太多被警察叔叔带走喝茶差不多就是那么一回事。

搬运《关于妨害信用卡管理刑事案件具体应用法律若干问题的解释》“如果是超过两个月的信用卡欠款不归还，且不和银行主动联系，就构成恶意透支，当恶意透支数额达到一定数额后就构成刑事犯罪”。而且根据解释规定“恶意透支数额达到一定数额（1万以上！！）后就构成刑事犯罪”。
问题来了，呆帐该如何处理？

问题出在你身上，欠债还钱，天经地义——当然是结清销户了！如果不销户的话 ，呆账还会跟着你的信报，所以这个是不同于一般信用卡逾期的处理方法，（一般信用卡逾期后尽量不要销户，即使卡不能用了），销户后你会发现有的银行会很快给你更新，甚至把你的账户归类到未逾期的账户里面（这个很赞），但有的银行即使销户后还是呆账，这点让人很不爽，建议持续找银行跟进，搞不好他会给你的信报进行更新！

无论如何，最坏的打算，信报记录，5年。
等等，这里还有两种特殊情况：信用卡溢缴款和导致产生呆帐

纳尼？！溢缴款也会产生呆帐！？

对！假如你欠了999还了1000块以后，产生了1元的溢缴款。如果你还款之后长时间不用这张卡了，也会产生呆帐！就是那么没道理，就是这么的坑。

碰到以上特殊情况（无论是年费扣款造成的呆帐还是溢缴款呆帐）把信用卡账户里余额结清销户，让银行给你处理。这种情况非恶意欠款，银行处理也会比较积极的，人家也有责任的！

一、如何调整灵活减少库存压力，造成库存过高的六个原因与三大对策

（一）导致过多库存常见的原因有：

1、只考虑直接采购成本

买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营。

2、担心潜在的销售损失

生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。

3、客户取消订单

在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。

4、需求和库存管理体系不完善

很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高。

5、供应商的表现不良

供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险，供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。

6、产品设计变更或废止

库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商库存，很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。

（二）下面总结减少库存的三大对策：

1、把库存管理提高到战略高度

　建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

2、完善采购管理体系和采购策略

（1）高价值的零部件，可按需下单采购。

（2）中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货。

（3）低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量。

3、实施精益库存管理项目

对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。

给创业者的箴言：其实做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。

成功的企业，必然是内部和谐、外部和谐的统一体，离开了和谐，企业难以成为一架运转的机器。惟有和谐，才能促进企业快速健康持续发展。    

一、费用成本增加制约企业发展怎么办？

（一）企业管理中的六大忌无形中制约公司发展

1、只顾眼前，无远景规划

一个企业只顾眼前利益，就会失去很多机会，错过企业发展或转型的时间结点，可想而知要善于利用现代管理资源。

2、用人疑虑，不敢放手

“疑人不用，用人不疑”，充分体现了一个企业的用人原则。用人不放手，实质上还是不信任：一、担心其工作做不好，二、担心其在工作中弄虚作假。员工在被猜测的环境中工作，积极性自然谈不到；员工在信不过的环境中工作，工作起来自然缩手缩脚，不敢工作，更不敢承担相应责任，工作处于被动的状态下，工作效率必然低下，到头来影响的还是企业。

3、职责不清，分工不明

企业要制定各岗位人员工作职责，工作职责范围要明确、清晰，界线分明，不同岗位的职责不要有交叉部分，否则会造成相互扯皮现象。职责的划分不仅体现在普通员工和环节干部上，更重要的是领导干部要分工明确。

4、偏听偏信，爱听谗言

老板善于倾听员工的心声，愿意接受来自不同岗位员工的意见和建议，是无可非议的，这是老板实行民主管理的高级管理方式，是优点而非缺点。关键是如何处理这些员工的意见，如何对待爱打小报告的人，对这种小报告如何处理。这是每一位老板必须把握好的事情。解决好了，大家心服口服，解决不好，人心唤散，不能服众。

5、流程管理混乱，越级成风

一个正规企业，制定一套严谨、清晰的组织程序，并付诸实施，明确各部门的归口所在，一切事情都按条理进行。

6、老板常许诺或许常诺，但不兑现

一个企业发展离不开投资方的投资和眼光，也离不开强有力的执行团队。有些老板在打拼时许常诺，公司到上市时给大家股份，也有些老板在企业发展过程中常许诺，你做到我会怎样怎样,最终没实现承诺。

正所谓人是一切的根本。的确对于任何一家企业，团队都是很重要的。创始人对这家公司是要承担首要的责任。但任何一个人的资源、能力是有极限的，所以要打造一帮志同道合、能力互补的团队，来弥补创始人某些方面的不足，因此团队非常重要

正如刘强东说：“如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是投资人的原因，也不是竞争对手的原因，一定是我的团队出了问题