在生活中各个方面都存在着交流，而在合作中更是必不可少的，而在公司团队中加强员工沟通与合作是极其重要的，而沟通是基本的要素，还可以更好的加强团队意识。

而善于交流沟通同在一个办公室工作，你与同事之间会存在某些差别，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听听对方的想法，你要经常说这样一句话："你看这事怎么办，我想听听你的想法。"二、平等友善即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道以后还有很多不可预知的事情，以后你并不一定能只凭自己完成一切。还是做个友善的人吧，平等地对待对方。三、积极乐观即使是遇上了十分麻烦的事，也要乐观，你要对你的伙伴们说："我们是最优秀的，肯定可以把这件事解决好，如果成功了，我请大家喝一杯。"四、创造能力一加一大于二，但你应该让它变得更大。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。五、接受批评请把你的同事和伙伴当成你的朋友，坦然接受他的批评。一个对批评暴跳如雷的人，每个人都会敬而远之的。在同一个办公室里，同事之间有着密切的联系，谁都不能单独地生存，谁也脱离不了群体。依靠群体的力量，做合适的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是整个团队的成功。相反，明知自己没有独立完成的能力，却被个人欲望或感情所驱使，去做一个根本无法胜任的工作，那么失败的几率也一定更大。而且还不仅是你一个人的失败，同时也会牵连到周围的人，进而影响到整个公司。     由此不难看出，一个团队、一个集体，对一个人的影响十分巨大。善于合作，有优秀团队意识的人，整个团队也能带给他无穷的帮助。一个个体要想在工作中快速成长，就必须依靠团队、依靠集体的力量来提升自己。

从此可以看出员工之间的沟通是非常重要的，从此可以加强团队意识，而团队意识的加强可以更好的促进团队的发展，对公司的发展也是有着非同一般的影响。

任何一种管理理念的落地，都需要一定的方法和措施作为载体，绩效管理也不例外。绩效管理体系是为管理绩效而建立的围绕一定目标和方针的相互关联和相互作用的一组要素，主要包括考核评价体系、考核结果应用体系、绩效沟通与辅导等。

由上述定义可见，建立绩效管理体系的最终的目的是提升管理绩效，是绩效改进。

绩效改进第一步：目标比较法

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？

绩效改进第二步：历史比较法（环比）

与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。

绩效改进第三步：历年同期比较法（同比）

比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。

绩效改进第四步：横向比较法

公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里？公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。

绩效改进第五步，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

一、企业控制库存成本的目的是什么？

1、库存成本达到最低：企业需要通过降低库存成本以降低成本、增加盈利和增加竞争力多选择到的目标。

2、保证供给程度最高的目标使企业有很多的销售机会，会带来效益。

3、不允许缺货：企业由于技术、工艺条件决定，不允许停产，则必须以不缺货为控制目标，才能起到不停产的作用。

二、企业在控制库存成本方面为什么有惊人的损失浪费？

1、生产过程中产出大量次品、废品，造成的质量损失也非常之大。

2、核算人员思想上不重视。

3、包经营责任制不够完善，只看重利润，不重视成本。

4、人员素质差、领导人员的管理松弛。

5、财政、审计监督不力。

6、企业管理者成本管理意识薄弱

三、如何提高库存的周转率

1、减少库存：实时与供应商保持稳定的关系，把库存移动到供应商存放，从而减少库存。

2、加的销售量和生产力度：使销售量大幅度的上升，从而提高库存的周转率

3、生产适应社会现状的产品，淘汰技术落后的产品。

4、清理滞销产品：对于存放仓库时间比较久的，可以采用打折的销售进行处理，有的变质顺坏的存货要及时清理。

四、怎样控制库存的平衡呢？

1、当旺季时，材料和成品都会适当增加；淡季时，就要严格控制原材料以及成品库存。

2、根据企业实际情况，一定要严格制定成品最高库存和最低库存。

3、根据市场生产状况，制定最低下限，为防止无法满足市场需求。  

4、当成品或原材料处于最低下限时，应及时补充所规定的最高库存。

面对成交的客户，销售人员会非常高兴;面对拒绝的客户，销售人员往往又会非常沮丧，这是正常的反映。但是，销售人员还是要正视现实，若因为处理客户异议半途而废，则会白白地丧失机会，这就需要销售人员有技巧地处理那些拒绝购买的客户。

处理客户异议方法1：借力打力

所谓借力打力即用对方的借口来说服对方，也可以说是反客为主，让对方陷入自己的陷阱。采用借力打力的方法时，注意要尽量地抓住对方拒绝的根本理由，切中其要之处害。

处理客户异议方法2：化整为零

化整为零法是指在客户认为价格太高、一次付款太困难的情况下，电话营销人员可以和客户一起计算，把较高的价格按照产品的使用寿命或按份额进行分摊，这样客户就比较容易接受分摊后的价格了。

处理客户异议方法3：平衡法

所谓平衡法，是指当顾客提出异议时，电话营销人员可以在其它地方提示产品能给顾客带来的各种实际好处，这样客户的心理就容易得到平衡。

处理客户异议方法4：给客户提建议

给客户提建议的大致内涵是指不要否定客户，但要为客户提出一些建议。无论是否有道理，一般人都不愿意被直接反驳。因此，当客户提出异议时，最好不要开门见山地对其直接否定，而且在表达不同意见时，也最好用“是的......如果......”之类的句子。

绩效考核是各个企业都会有的，而采购部的KPI绩效考核尤为重要。

采购管理处在运营系统活动中的最初环节，也是运营系统活动中的一个非常重要的环节。而制造型企业一般原材料、零部件和辅料采购的成本占到其销售额的50%~80%。而这更体现出其重要性，采购部KPI绩效考核可以增强其员工的积极性，为公司做出更好的成绩并获取其自身的利益。

而设定绩效考核又是至关重要的，而其指标是什么呢？

一、KPI

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

二、确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。

SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

三、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。

比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

公平性是考核的关键

在NEC，构成绩效考核的重要体系是激励机制和评估体系。在曹来京看来，一个企业没有有效激励制度，员工就不会发挥出自己的最大能力。“没有好绩效激励，一个人的能力发挥不过20%-30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%-90%”。曹来京坦言，NEC（中国）在工资待遇上虽然定位于略高于市场平均水平，但实际上核心人才的工资待遇会高出市场很大一段。

当然，激励员工的措施不会只包括工资待遇，NEC（中国）的激励机制涵盖了各个方面的内容，从工资待遇到发展计划等各个明细科目都有罗列。但公司的激励体系是否能够起到真正的激励作用，重点在于该体系是否力争做到了公平、公正，而能否让激励体系体现公正的保障就在于完善的员工评估体系。

“我们一开始就认为如果评价体系不能公平、公正的话，就不如不做。”曹来京认为。由于知识员工的考核很难被量化，所以在NEC，考核体系不是由人力资源部门自己制定，而是各个业务负责人一起商讨。

曹来京认为，公司在搭建这套评估体系时，是要和被评估人也就是各个职位的负责人做好沟通，因为事实上可能这些人才最清楚他们所处岗位的工作内容和需求。NEC（中国）也和一些专业的人力资源机构合作，力争掌握所评估职位的完整情况。

NEC评价员工的频率不是特别频繁，基本上是每年公司全体评估一次，每半年跟踪评估一次、每三个月部门评估一次。这样做的好处一是不会让员工觉得天天在搞评估，影响工作的心情；二是节约了大量的财力和人力；三是业务部门自己的评估能够保证其更好地掌控业务发展情况。

“各个部门的评估不是由人力资源部门牵头的，在NEC这个工作更多的由战略计划部来做，所以员工的绩效也是由业务部门做的。”曹来京说，目前NEC员工的绩效和奖金是分离的，每个员工的绩效评估都需要员工和考核者双方认同签字才能生效。

除了上述的评估方式外，NEC还通常采用平衡记分法，对任何一个工作都从四个方面进行考察，即财务指标、客户满意度指标、流程指标、专业指标，这四个方面如果平衡了，就说明绩效较好。

对于这种时下很不流行的做法，曹来京有自己的解释：“绩效考核是属于短期激励的范畴，对NEC这样刚成立的公司来说是正在完善的阶段，而且NEC的使命是把公司建设成一个有品位、有文化的公司，文化激励作为长期激励的措施起的作用很大。”

一、什么是企业管理？

企业管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。

二、企业管理的目的是什么？管理的核心是什么？

管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。

三、企业管理的真谛是什么

管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。

四、企业管理的内容：

1、计划管理   通过预测、预算、决策等手段，使企业的经济发展围绕总目标的要求组织起来，计划管理体现了目标管理。

   2、组织管理   建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 

3、物资管理   对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。   

4、质量管理   对企业的生产质量成果进行监督、考查、检验、策划、控制、保证和改进。   

5、成本管理   围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

6、财务管理   对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。

7、劳动人事管理   对企业的各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。

8、营销管理   是企业对产品的价格、促销和分销的管理。

9、团队管理   指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，进行组织的各项决定和解决问题等事务，并提高组织生产力

10、企业文化管理   本质上就是企业个性的管理是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源等等管理条线、管理模块。

商务谈判人员的一举一动都代表着公司的形象，知微见著，商务人士的不雅举止可能会使整个谈判功亏一篑，这些基本的商务礼仪你都知道吗？

握手礼仪

商务礼仪中握手礼仪肯定是最基本的利益，当握手时应使用右手，时间控制在1-3秒，重量大约在2公斤左右，握手时微笑注视对方，切忌东张西望。

男女间握手应四指轻握，男士需要等女士伸手后才握手，否则点头、鞠躬致意即可，贸然伸手可能会引起对方尴尬。

送客礼仪

在送客的时候也有着相应的商务礼仪。如果是在楼层较低的地方办公，应当将客人送到大门口；楼层较高，应送到电梯口；也可以将客人直接送至车内，目送车辆离去。

电话礼仪

再者在接通电话时，第一句应当是“您好”，使来电感受到被尊重，不急于挂断电话，并以恰当的结束语致意对方。给对方打电话应尽量避开四个时间段以免惊扰对方，四个时间段即：三餐时、午休时、起床前、入睡后。这也是非常重要的商务礼仪。

电梯礼仪

遵循先进后出原则，接待人员应先进入电梯，客人进入后关闭电梯门，电梯到达时，请客人先走出电梯，自己随后走出。

宴请礼仪

出席宴会应梳洗打扮得体，比约定时间提早五分钟左右到达。男士旁边若有女士，应拉开椅子请女士入座。

进餐时应注意不发出声响，不挑拣菜品，切忌将夹起的菜又放回去，口中有食物时应避免高谈阔论，餐食垃圾盛放在碟子里。

控制时间

正式商谈之前，应问询对方大致的时间安排，根据时间安排来调整谈话内容，避免耽误对方时间。

控制人数

初次登门商谈时，谈判人数也有讲究。

单枪匹马会让对方误以为实力不足或不被重视，人数太多又有产生威胁的压力感，可控制在2-3人，或与对方人数相当为宜。

尊重合作

任何商务谈判中，双方的诚意都至关重要，合作的诚意体现在交往的方方面面，比如涉及商业机密的邮件，采用专业加密，则会营造一种己方公司对待合作项目十分严谨的感觉，对方感受到信任，则合作的概率能得到明显提升。

什么是标杆管理？标杆管理的定义是什么？目前很多单位的负责人都在考虑做对标，但是对标杆管理是什么一无所知。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

在标杆管理工作的具体推进中，企业往往会遇到很多实际问题。尽管公司有很好的对标计划、很好的技术方案以及企业本身已经认可的实施措施。可是执行起来仍然会遇到各种各样的问题，最突出的问题是执行力不够。项目初期的新鲜感过后，其执行力会明显的下降。       一个企业如何做好标杆管理，为改革方案提供动力呢？这就要从一个公司企业文化入手，认真研究其企业文化的内涵和表现形式。把研究公司领导者的工作方法和习惯作为公司企业文化的一部分，从根本上使员工自觉自愿地地按公司的企业文化、按公司领导者的意愿和方法完成标杆管理工作。在注重企业文化的表现形式和公司领导工作方法的同时，把这些表现形式、工作方法与标杆管理相结合，这就是我们俗话说的“看客下菜碟”—— 如果这个公司推广信任、承担、承诺文化，我们可以借用承诺制；公司注重培训文化，我们可以从提高个人职业能力入手；公司推行业绩文化，可以从降本增效提高经济效益入手；以此类推，针对不同的企业，都会有不同的对标策略。

实践证明，对标工作的切入点正确，可以提升对标执行和落实的力度，还能减少对标工作的人为难度。在此基础上进一步的加以领导牵引、更新观念、突出中心、重点培训、全员驱动、目标管理、职责挂钩、轻重缓急、发挥优势，可以有效推进企业对标管理工作的顺利进行。